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二、优衣库的危与机
2017年10月12日，优衣库的母公司迅销(6288.HK)集团(Fast Retailing)于公布了2017财年的业绩，截至2017年8月31日止年度，公司实现营业收入约1.86万亿日元，同比增加4.2%;经营利润达1764.14亿日元，同比增加38.6%;母公司拥有人应占净利达1192.80亿日元，同比增加148.2%。
这个业绩创下了历史新高，给予了投资者确实不少的惊喜，皆因2016年财年的业绩简直“衰到贴地”，一年后竟然强势“咸鱼翻生”，加之海外UNIQLO顺利快速增长的门店数据令管理层更加豪气万丈，誓要拿下全球第一服装销售企业的“铁王座”。恢复买卖当日迅销集团的香港预托证券(6288.HK)收市劲升8.79%，最高升幅为16.56%;在东京交易所上市交易的迅销(9983.TYO)则收市升5.5%来一扫阴霾。按每份香港预托证券代表拥有0.01股迅销在东京证券交易所(“东交所”)上市股份的所有权权益，再考虑10月23日的即时汇率进行计算，香港这边的交易价格比日本市场还溢价约1.99%。
2014年3月份优衣库母公司迅销集团以预托证券(HDR)形式在香港联合交易所有限公司(香港联交所)主板做第二上市。预托证券上市并不涉及发行新股或者配售旧股，上市主要是获取知名度，以便实施开拓内地市场的营销策略。这么多年过去了，旗下主品牌优衣库的知名度确实在国内越打越响了，门店也越开越多，至2017年10月上旬，共计561家分店(官网统计)，成为在华开店数量最多的外资服装品牌。
一年一度电商界盛事的“双十一”活动临近，优衣库已经连续两年在“双十一”活动中的天猫商城服装类销售排名第一，2016年更是创下不足10小时库存被“清零”的记录。如今，优衣库这个服装品牌在天猫商城圈粉的能力及月销售量已经不可同日而语。相信在2017年“双十一”盛典中继续冲击服装类的销售冠军应该没什么悬念，而单日销售额能创造多少新高相信能给投资者带来不少的期待与惊喜。这也是笔者认为的迅销集团(6288.HK)惊喜不断的原因。
管理层对危机的快速响应及执行处理造就了优衣库UNIQLO母公司迅销(Fast Retailing)的业绩在2017年快速反转。仿佛危机已过，再无威胁，实际的业绩增长证明鼓励着管理层继续按以往的方向大步前进。
把开头引用的邓丽君《何日君再来》的歌词反过来理解，对于上升期的行业发展(行业空间尚未饱和)，坏的年景不常看到，来得快去得的也快，但是否代表“寒冬”不会再来?何日君再来?来了，是否还会依然健康地挺过去。下面，笔者想分析一下迅销(6288.HK)存在的潜在威胁，困难也许要比我们想象的要多，接下来迅销想继续取得好的业绩，也许不得不思考以下问题。
1、饱和，还是饱和!
1)本土市场
据母公司迅销集团2017财年的财报显示，日本本土的销售几乎陷入停滞，上半年4551亿元日元的营收同比只有0.3%增幅，而全年8107亿日元的营收同比仅增长1.4%，这些同比增长速度若放在两年前是长期保持在10%以上的两位数字，从这个角度理解，你就知道饱和其实已经正在发生。
在日本本土，优衣库的店铺数长期维持在840-850家左右，难以通过开店增加销售额。线上的电子商务年度销售同比增长15.6%，占收益总额比例上升为6.0%。
这样我们便可以分析到，客户并没有增加的情况下，提升网络销售的占比，只不过是把平常在实体店的习惯消费转移到网上消费上来，对于日本饱和市场经验是，线上线下是一个此消彼长的过程。未来就算按集团计划把网络销售的占比提升至可参考的对手水平30%，那也只是把客户从实体带上网络销售，新增的客户从哪而来?实体店则沦为提货存货，体验和改改尺寸的渠道，相比这些功能，那线下所付出的昂贵的租金成本实在显得浪费而低效。
2)海外市场
从做生意的角度简单思考，若中国市场发生饱和，则做其他待成熟市场也是白做，若中国市场未饱和，着重做中国市场就可以了。所以笔者认为着重分析国内市场的情况就可。
目前海外UNIQLO经营的分店已超过1000间,母公司迅销的管理层计划是2020，把这个数字给翻番， 截至2017年10月上旬，优衣库已经在中国内地29个省份(含直辖市和首都)超120个城市着经营 561家分店。此前已经达到每年新开100家店铺的速度，但据优衣库中国区负责人潘宁所说，他们的方针是在两到三年内进一步加快铺设门面店的速度，以求在2020年实现1000家店面的目标，也就是说，未来三年的平均数据，会比现有的开店速度还要再提高40-50%左右。也许日本总部管理层的乐观主义熏陶了整个公司上层的，纵然面对日本市场的饱和也没有表示出一点担忧，中国区的情况，实在显得“小巫见大巫”，潘宁表示：“中国中产阶层的人数还在不断扩张，优衣库在日本有850多家店，尚未达到饱和。而中国国土面积是日本的20倍，所以中国短期内不可能达到所谓的临界点。”
但我们从前面2017年1-6月份整理的新开店统计数字来看，优衣库在国内新开的店铺只有35家，实际速度也许并不符合集团计划，下半年还有相当沉重的压力。笔者从已有的分布点来研究，存在潜力的一二线城市，成熟或较为成熟的商业区、人群密集的购物中心和商圈基本已经进驻完毕，也许单单维持每年至少的新开数字100家已经是难度不少的事情。未来大概率会在二线城市继续由“旗舰店带小店”的模式进行扩充，或者选择比其他三大品牌更大力度地直接下沉到三四线城市。
值得思考的是，优衣库UNIQLO在中国国内过去6年取得的巨大成功，至今坐拥561门店难道不是跟中国自2010年以来商业地产大力发展的进程有关么?作为吸引人流、吸引家庭消费的利器，优衣库UNIQLO总能与商城卖场的业主互相需要，互惠互利。如今的一二线城市的商圈及商业地产基本已定型，再不能实现商场开到哪优衣库UNIQLO开到哪的简单策略。
而三四线城市的商业城(600306,股吧)及商圈的定位与一二线城市相比，差别不是一星半点。
三四线城市的争夺绝对是一块“难啃的硬骨头”。
罗兰贝格管理咨询公司消费品与零售中心分析“在中国市场，越往二三线城市下沉，当地的消费需求、接受度往往未必足够支撑这样的扩张速度，随之而来的结果是扩张所致的成本上升、(进而)影响利润率、单店的绩效。”
A、服装老龙头纷纷从一二线城市撤退转向三四线城市发展，实现农村包围城市战略。
美邦的名气尚存，森马一支独秀，佐丹奴2017年上半年的财报证明经营重心的转移初见成效。
B、三四线城市对优衣库的品牌认知度远不及国内早已成名的老牌子。
海澜之家(600398,股吧)从不降价，主要做中低端的男装，主力开店市场主要在三四线城市以及以下的一些乡镇区域。这家公司在这里找到了其主要消费人群。
C、国内新成立的快时尚品牌认清事实，直接在三四线城市抢得先机。
国际品牌在进入中国市场两三年后就开始规划扩张计划，但是它们需要先调查中国市场，再和公司总部商量，所以本土品牌的反应更快，更能把握本土市场的需求。国际快时尚品牌也不能拿一二线城市的销售经验直接嫁接到三四线城市来，因为两地区的消费水平、消费习惯和消费者对国际品牌的认知截然不同。
抢得先机的国内新锐品牌最具代表性非MJstyle莫属。MJstyle曾表示能够在三四线市场与国际快时尚品牌一争上下还在于其价格优势及服务优势。
2016年MJstyle以新增101家门店位列国内经营的快时尚品牌第一，2017上半年继续以新增37家门面店位列第一。扩张速度远超同期H&M2016年的68家，2017上半年21家的成绩;也高于优衣库2016年的53家，2017上半年35家的成绩。
从2006年至2017年上半年的国内新开店的分析结果来看，对比于优衣库UNIQLO继续坚持在一二线城市扩张门店外，H&M新开的门店已经有30%以上选择到三四线城市新开的商业广场里进行试水。
(备注：MJstyle 的母公司上海笕尚实业，由平海房产投资和IDG资本共同投资组建，成立于2011年，走独立年轻路线，主营欧美、日韩流行服饰，以日韩潮流、面料“本土化”策略来吸引大批年轻粉丝。单品一季推出3000款以上，而且每周二都有新商品，消费者粘性一直维持在高水平。)
2、向上还是向下?更胖还是更轻？
快时尚品牌一直以标榜平民消费和普通人也能拥有的潮流作为其定位标准，产品更新速度快，对“旧”商品皆惯性采取降价折扣销售的策略来加快去库存，加上快时尚品牌间具有类似的设计及趋同的品类，也被消费者反复比较而被迫竞争低价经营。所以在消费者心中长期被贴有价格低、同质化、折购促销的标签。有见及此，四大品牌的母公司纷纷通过新设子品牌的模式来改变消费者对自身品牌的定位，以达到增强品牌辨识度，提高消费者的粘度，改变消费者惯有思维，避免竞争者间陷入简单的价格竞争而降低毛利率。
H&M的母公司Hennes & Mauritz AB的策略是新设中端、高端品牌来提高总体销售价格，试图扭转消费者对品牌产品低价的印象。其中H&M品牌内部推出的 H&M Studio系列就是一个转向的证据。
早在2007年H&M的母公司Hennes &Mauritz AB设立子品牌COS，走简约务实的高级时装路线。极简主义、性冷淡设计风格，皆是其区分其他品牌的重要标志，而产品平均定价约在H&M的一倍以上。在设计师、艺术家及时尚界享有很高的声誉。
Other Stories的定位是介于H&M和COS两者之间的一个轻奢副线品牌，比H&M更有设计感和时尚感，又不会像COS那样性冷淡艺术感，主要针对时髦又喜爱简约的都市女性，相比集团旗下其他品牌，& Other Stories的价格范围从10美元到400美元不等，比高端品牌COS相比更亲民合理。
母公司Hennes & Mauritz AB在 2017 年公布第一季度财报后随即宣布设立第八个全新品牌Arket，这是集团内部第三个高端品牌，主打“经典款”，从面料版型、质量方面狠下功夫，并以“反快时尚”的理念来主理品牌。
 
想比起H&M及其母公司不断往高端路线发展及思考的路径，优衣库UNIQLO及其母公司迅销(Fast Retailling)则选择了更加积极拥抱更基层的消费者，成立子品牌GU极优。
迅销集团(Fast Retailling)公布2016财年的财报当天，集团董事会主席柳井正表示，集团未来会大力发展快时尚子品牌GU极优，使其成为仅次于优衣库UNIQLO的集团第二大品牌。虽然优衣库UNIQLO以“平价”见称，但是GU极优的平均售价较优衣库还便宜30%至40%，材料使用方面更加“普通”，与主打实用、舒适风格的优衣库UNIQLO不同，GU 紧跟流行趋势，及时发售“应季时尚单品”，迎合某类消费者“快速更换”习惯。其主要销售对象是尚不具备消费能力的学生、初出社会的上班族及更换衣服迅速的年轻女性。但在GU经营实践的过程中发现其极低的价格吸引来的是日本本土的中年家庭主妇、大妈、师奶，成为了其最大客户群体。
GU的CEO柚木治“公司为未来十年制定了长远的目标，我们的销售额目标是1万亿日元，GU不会只是一家普通的公司。”GU 已有 350家本土门店和 11家海外门店。迅销集团计划，3年后拥有 50家 GU海外门店 ; 十年内，将海外门店数增长至 1000家。
可见，迅销集团(Fast Retailing)正把优衣库UNIQLO成长的路径原封不动地复制到子品牌GU身上，GU极优实际就是一个阉割版的、减价版、低配版的优衣库UNIQLO，同质趋向严重，品牌区分度差，两者边界模糊。迅销集团的成长实际上将会依赖于渠道的增长与开设门店的持续资本支出，随着新开店铺的快速展开，总不可避免在实体店铺设一定量的存货，体型更胖的迅销一旦发生存货控制失当是否会面临更大的风险?大力独立发展价格定位下行的子品牌会否对主品牌优衣库UNQLO造成挤出效应?
3、数字化转型还是数字化的渠道?
迅销集团表示其经营战略重点放在提升公司“全球化”和“数字化”水平，未来目标是将电商占比由目前的5%水平提升至30%以上，并通过全渠道的方式提升消费体验。
实际上，集团现时经营的重点方针仍放在加速彼在亚太地区的占领及欧美地区的探索，即增加门面店数量为直接目标。有业内人士曾评论“优衣库对线下业务的坚持，非常符合它一直以来对电商的定位，优衣库自始至终仅把电商当成一个销售渠道。”
根据笔者的体验与研究，通过使用过四大品牌的中国官网发现，其实优衣库做得最好，最接地气，符合本土消费者在网站购物的习惯，但偏偏迅销集团就把优衣库的网络销售的重点放在了淘宝网的天猫商城，没有把客户引流或习惯到自己的官网上下单消费。而其子品牌GU极优连在中国的官网也没有，输入品牌官网直接就转到了天猫的GU品牌旗舰店，可见其经营的重点并不在这。
微博上，优衣库(UNIQLO)比其它三大拥有更多的用户群体关注，形成绝对的优势。
而手机客户端来说，四大品牌的官方APP的购物体验非常差，没有一个做得让笔者满意，直言觉得，“四大”错失了很多移动互联时代带来的商业机会，而这些机会将留给其他对手对他们造成潜在的威胁。
笔者只直觉地认为，不是开了个天猫旗舰店就代表拥有了网络销售能力，不是做了APP就表示跟上了移动互联时代。证据表明，这批快时尚巨头似乎缺乏了互联网的思维，特别是互联网时代下的“用户思维”，习惯使用传统经营的“产品思维”来做出决策，暂时看不见它们存在着互联网及移动互联方面的“基因”。
笔者特别困惑，其实优衣库在国内这方面的开展已经非常上手，也做得不错，培养和累积的粉丝用户数量也遥遥领先于另外三家，初步具备了转型成兼备线上线下的强大的互联网销售企业的条件，为何不把这里(中国国内市场)当作是转型试验田，而要大量投资跟风抢占网点，提高占有率呢?也许是决策者的惯性经营思维所致吧，也许还有很多原因，这里就不再深入展开了，愿日后与读者再作交流。
4、Winner's Cruse 赢家的诅咒!
2015财年迅销集团(Fast Retailing)曾发表中期愿景，表示要在2020年实现5万亿日元销售收入，超过ZARA母公司Inditex SA(ITX.MC)和H&M母公司Hennes & Mauritz AB(HMb.ST)，成为世界第一大服饰制造商和零售商。
2016财年受挫后在年报中重申，保持要成为世界第一的服饰制造零售商的目标不变，但把2020年的销售收入目标谨慎下调至3万亿日元销售收入。
而2017财年在业绩创历史新高后公布的中期愿景是，作为“数码消费零售企业”成为世界第一的服饰零售制造商，为实现此目标，我们致力扩展海外UNIQLO及GU休闲时装品牌业务。
这里有一个故事，柳井正曾接受访问时被问及“为什么总要给迅销(Fast Retailing)定下夺取世界第一的目标?”。他解释：“这源于在他小时候，严厉的父亲不太表扬他，常因为各种琐碎的问题斥责他，总是教导他“要当第一名，什么第一名都可以”，而作为孩子，总是期望得到父亲称赞的。”出生于1949年的柳井正今年已经68岁了，计划2年内会退任，那么亲手实现这个愿望的想法应该是越来越强烈。懂得老板心思的手下也许就会更加激进实施扩张而求博取晋升的机会。这都是人之常情。
简单来说，在迅销的中期愿景里我们看到了实现这个目标的路径是：在海外市场比对手更快的扩张。思路也很简单，门面店多了销售也随即增长，门面店减少那则远离目标，直接一门心思地把数量搞起来就可以了，2017财年才1.86万亿日元，到2020年计划要到3万亿日元销售，复合销售增长率达20%;笔者在上面曾提到，在中国国内优衣库UNIQLO计划在2020年内开1000家店面，也就是说，未来三年的平均数据，会比现有的开店速度还要再提高40-50%左右。倘若这种超越过往峰值的扩张计划都不被认为是过于激进的话，那么通过快速增胖的方式来粗暴地仅为实现个人愿望这种做法也无必要质疑。
笔者直接判断到，迅销一直坚持的这种路径会使得即使赢了对手也会对自己产生不利的潜在风险，这个将戴在头上的皇冠异常沉重，况且举起来的过程也是很吃力的。秦有武王，举鼎而亡，当引以为戒。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 零食大战2.0：像快时尚一样做零食 关店潮仍在延续 快时尚品牌在华还有多少机会？ 快时尚不再是集体繁荣 一些品牌陷入业绩泥潭 全球最大服装制造商、快时尚代工厂要在港上市 H&M在日本推广会员制 快时尚为何之前不愿意这样做 搜索更多: 快时尚 |
