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城内：漫长投资回报周期、跨区域扩张难行
“这是一门弯腰捡钢镚的生意。”即便在顺利获得4轮融资，估值一度超过10亿美元，并在近日获中商惠民战略投资并控股后，爱鲜蜂创始人兼CEO张赢依旧如此感叹。
张赢介绍，爱鲜蜂的定位是“掌上7-11”,1小时掌上便利店。基于现有的社区小店进行改造，没有了选址开店这些复杂的重资产流程，利用小店现有的人工，库存和店铺面积去实现线上线下的融合。
与传统便利店赚差价不同，爱鲜蜂的盈利模式主要来自线上GMV抽成以及B2B供货的差价。爱鲜蜂向社区小店输出技术、运营，在此基础上会获得一个扣点。另外，作为导流平台给小店提供流量的同时，爱鲜蜂还给小店提供供应链的供货商，比如生鲜和常温品，从这里收取一定的差价。
张赢还透露，未来盈利点将扩大至更多的增值服务，如供应链金融、洗衣、送花都可以通过最后一公里的社区小店来完成。
但这一套打法也并非一开始就明晰的。
去年有媒体曝出爱鲜蜂从4月份开始就陷入裁员、高管离职以及拖欠供应商货款等风波，公司也因此一度陷入舆论漩涡。
谈及裁员问题时，张赢毫不避讳地向记者解释，这是由于公司一开始对公司的定位不清晰所致。一开始，公司内部曾对自身定位并不明确。携互联网工具进军传统行业的O2O互联网公司公司、生鲜电商、零售便利店。这几重身份定位不明让公司难以合理规划人力及相关资源投入。最终，踩过一些坑后，才开始按照便利店的要求来规划人员成本。
此外，爱鲜蜂在跨区域扩张也同样受过挫。张赢表示，爱鲜蜂在各地都有自建仓储和物流体系，兼具B2B和B2C，又有小店，供应链不存在可复制性。只有在一个区域形成优势之后，才能把管理和运营输出到异地。要是过早进行异地扩张，管理水平就会脱节，很容易翻车，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整体效率。
爱鲜蜂踩过的坑其实折射出了互联网领域的玩家进入便利店行业共同存在的问题。
如果说以爱鲜蜂为代表的早期从O2O切入的便利店不能说明整个行业的情况，那么早年进驻中国，并在全球范围内获得成功的日本7-11连锁，则能从较大程度上描绘出中国便利店目前的行业图谱。
记者查阅资料发现，尽管7-11是全球市场上便利店行业的龙头，但在中国市场所占份额不高，且近年盈利状况亦不乐观。
持7-11 25%股权的王府井在2015年半年报披露，柒-拾壹(北京)有限公司实现净利润为-284万元，尽管公司在2015年全年实现扭亏，但从2016年半年报来看，净利润亏损额为近年最高，达到了715万元。
此前有业内人士对7-11在中国的亏损进行分析：由于租金、人工成本越来越贵，尤其是高管人员工资成本居高不下。据悉，一家7-11门店的投资成本大概在70多万元左右，相较其他品牌或者社区便利店而言，成本过高。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 中百集团计划今年在湖南开设150家罗森便利店 多数便利店处于盈亏边缘 为何还要跑马圈地 成都便利店深挖“近邻”市场 社区商业发展怎样？ 北京便利店餐饮获政策“绿色通道” 亚马逊拟在自家的高科技便利店中销售啤酒和红酒 搜索更多: 便利店 |
