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对于百货业来说，另一种可以选择的转型是发展Ｏ２Ｏ。
以业内有“百货领域的互联网公司”之称的银泰为例，不仅与阿里巴巴联姻，还与百度、腾讯也有千丝万缕的关系。但互联网化并没有为银泰带来转机。据银泰半年报显示，其上半年营收７９．１７亿元，同比增长１．７％，净利润５．０７亿元，同比减少３０．７２％。同店销售下跌２．４％。３８家百货门店中有１６家门店销售出现负增长。
知名电商观察家鲁振旺认为，目前国内还没有看到一个真正成熟的百货类Ｏ２Ｏ标杆企业，而且国外也没有成熟的案例可借鉴，传统百货的Ｏ２Ｏ转型依然在摸索阶段。要建立成熟成功的Ｏ２Ｏ模式或还有很长一段路要走。
不过，杜岩宏坚持认为，未来百货业呈现的发展格局将是购物中心取代百货商场，而购物中心线上、线下一体化发展。“百货业当前面临重大调整，实力较弱的百货企业将被淘汰出局，或缩短战线，而实力较强的企业将在转型中有所突破，市场集中度进一步提高。百货商场的转型将逐渐从一二线城市渗透至三四线城市。”
百货业窘境之根源并不在联营制 买手制也非救命稻草
在沃尔玛和麦德龙等公司工作了多年后，张川加盟埃森哲咨询做起了管理咨询。在移民加拿大之后，他开始研究互联网。回国后加入京东商城任VP，负责除3C和图书之外所有自营品类的营销；之后他又加盟天猫任高级总监。2011年底，他联合朋友创办了致景投资，任创始管理合伙人。
今年他与朋友又创办了美元基金—线性资本（Linear Venture）。到目前为止，这两家公司已经投资了10多家很有竞争力的科技创业公司，包括硅谷的科技公司，大部分项目完成了下一轮的融资，有的还完成了下下一轮的融资。
从这些年的从业履历来看，在欧洲读过战略 MBA的张川可谓既经历了传统零售业最辉煌的年代，又赶上了电子商务快速崛起的潮流，而且还从咨询的角度关注整个零售行业，最后又快速转型做了聚焦互联网和移动互联网领域创业项目的天使投资人。针对现在传统零售业所面临的巨大经营压力，张川谈到，“传统零售业就像一座山一样，目前面临的问题是，大家开始在山脚下挖角，尽管挖垮这座高山还尚需时日，但是如果我们今天不去变革，未来可能连变革的机会都没有了。”
百货窘境之根不在联营制
不少百货从业者相信，百货业最根本的问题在于联营制，这种“二房东”的经营模式看似可以让企业轻轻松松地挣钱，可是在外部政策环境、竞争环境的突然巨变之下，百货公司们根本无法抵御这种风险和痛苦。
不过，张川的思路正好相反，“我国百货业最大的问题并非联营制，而是百货店的数量已经过剩了，这才是根本性问题”。百货公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，我们确实会发现，即使在王府井、西单等大型商圈中，百货店、类百货店数不胜数，这在一定程度上就是相互挤压，慢慢就会通过恶性竞争的手段相互争抢客流，毕竟每天的客流量都是固定的，即使最终“伤敌一千”，也同时附带着“自损八百”，根本无法良性发展。
因此，张川认为，我国百货店现在必须进行一轮大洗牌，将那些小型的、没有品牌的、没有特色的全部淘汰掉—他们要不然转型做别的，要不然就被大型企业兼并。
过量的百货店还会带来更大的问题，那就是同质化严重，一些重要品牌可谓是“家家都有”：于是在过剩的百货店中，你会发现，一条步行街中在有5家品牌店同时，居然还有1个旗舰店，而他们卖的东西又是一模一样的。很多百货人痛斥这种“抄袭模式”—只要你有好的店铺，那我也引进。
对此，张川却表达不同观点，“抄袭并非问题核心。你可以抄袭，但是你一定要相信，就算我给你一套整体解决方案让你抄，都有抄不好的，而这类，就是我们必须第一轮就要淘汰掉的企业”。在解决过度竞争产生的问题后，剩下的都是有实力的少数企业，这时候才能开始真正的差异化，“也就是说，只有当市场中的店铺数量处于一个合理区位时，竞争才是正常的、有意义的。”
因此，按照张川的思路，传统百货业必须大洗牌，就像是2003年国美、苏宁大战一样残酷，只有最出色的才可以生存下来，没有竞争力的肯定会被消灭掉、吞并掉，就像现在的家电市场一样，除了国美、苏宁，你几乎已经说不出第三个实体企业了。
传统百货的第二大问题是销售标准化的产品。
对于标准化程度很高的商品，如3C、美妆、钟表、箱包、食品、母婴等品类来说，未来可能真的不再需要专卖店和超市了，或者只需要保留极少数量的专卖店和超市就足够了。因为哪里买的都没有差别，只要是真货，消费者选个便宜的、能包邮的就行了；只有那种必须去体验，去摸一下、感觉一下的商品才会引领消费者来到实体店。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 亏损扩大 超前定位之困 老佛爷百货迎选择题 亏损持续扩大 老佛爷百货面临难以抉择的选题 重庆百货1.7亿切入供应链金融 欲补主业低迷盘活资金 梅西百货美国以外开首店 进驻阿布扎比 门店面积近2万平方米 百货业转型 区域百货 中东王室竟出手久光百货 搜索更多: 百货 |
