新世界百货在与腾讯虚拟预付卡的合作中不幸触雷。但其它百货业正在绕过雷区，前赴后继开始自己的变革之路，这背后离不开BAT互联网巨头的推动。
2014年3月，银泰和支付宝钱包合作推出了虚拟会员卡“银泰宝”；王府井商业集团、上品折扣等公司则和腾讯继续合作推出了不同形式的微信支付尝试。
3月8日，王府井商业集团旗下包括王府井百货大楼、长安商场、东安商场、双安商场等正式接入微信支付。王府井百货集团副总裁兼首席信息官刘长鑫表示，未来的交易会越来越难区别线上线下，因为一笔交易所涉及的查询、比价、咨询、答疑、体验、支付、配送、分享以及售后等各个环节，既包括了线上，也包括了线下。“传统百货业希望借助新技术搭建一个同时覆盖线上线下的无缝服务体系，让顾客在不同场景之间随意切换，达到最理想的购物体验。”
现在，在王府井百货大楼的各个收银台都能看到“微信支付流程”的引导牌，但本刊记者在试水2个月之后再到商场体验用微信支付购物时，发现这一支付方式早已无人问津。
“没有人用，太麻烦了。”一位收银员告诉记者，只有最初搞活动的两天有人尝试，之后便无人问津。收银员也已经忘记如何操作，只能向技术人员电话求助，还要同时将排队等待交款的顾客全部遣散到其它银台。“前几天有个退货的，就是微信支付，特别麻烦，把我折腾怕了。”她向记者抱怨。
和传统的购物方式一样，消费者在柜台开票后到收银台，收银员把小票上的信息，包括小票编号和价格输入电脑，生成一个二维码，显示在面向顾客的电脑屏幕上，顾客打开微信，通过“扫一扫”扫码，便出现了交易信息，之后按照指示进行微信支付就完成了购物。由电脑生成的支付订单是一个由交易日期、时间和当天使用微信支付的序列号组成的一串数字。在这一过程中，商场的货品并没有数字化，只由一个电脑系统生成了同等价格的二维码供顾客在手机上支付。北京大学零售研究中心副主任陆兴泰认为，这不是严格意义上的移动支付，只能算一个“过渡产品”，远没有达到整个购物过程O2O的闭环。“真正的移动支付是不依赖收银台的，可以在专柜内直接扫码完成。”陆兴泰指出。
消费者付丽此前在商场搞活动当天体验了微信支付，她对记者说，“支付的过程，比现金找钱、刷信用卡输密码还快一些，绑定了银行卡只要点手机就行了，但还是要在款台排队。如果当天没带钱包还是有用的，但有几个人逛街不带钱包呢？而且刷信用卡还有积分呢！”
刘长鑫对本刊坦承，“现在的O2O说的多，做的太少，我们希望再落实一些。”
上品折扣董事尹松认为，国内O2O实践的主要推动力量是互联网平台，而国外的推动力量则是百货企业本身，二者不同在于后者的出发点都会考虑到自己的定位、目标消费者、商品组合等特征，围绕提升消费者核心体验为目标来开展全渠道销售；而国内的运营核心是围绕“营销活动”，通过优惠或者电子券的形式，以改变消费者的某种习惯和客流路径为目标。
尹松认为移动支付只是全渠道的一个环节，而且必须基于商品的数字化。以美国梅西百货为例，全渠道O2O意味着，从顾客到店起整个购物环节都可以在线上线下进行无缝对接。
在支付之前，当消费者到店，打开APP在顾客和商场双向确认之后，会收到商家推送的促销信息以及电子Coupon。在其后的逛店过程中，基于蓝牙的室内定位技术会使消费者在手机APP上浏览到附近区域商品的促销信息，进而呈现关于该商品的原材料等详细信息、其他顾客的评价以及比价等——“这个步骤意味着该系统已经和社交媒体链接或者具备社交媒体的交互性。”尹松说。
而在支付方面，消费者也有多种选择，可以在完成购买选择后自行扫描商品上的条码，通过移动支付完成，也可以在设定的一些有人或无人的收银点，通过传统方式或者非接触电子钱包支付。多种方式的选择保证了顾客在各个渠道间的无缝转移。
腾讯微信相关负责人表示，微信具有的支付购买、通知互动、基于社交的主动传播分享等能力，提供了在移动社交的场景内，商家和消费者直接连接和交互的机会。这也可以成为百货业转型的助推器。
但目前国内的O2O布局，商场大多只能提供有限的移动支付，社交媒体的交互性以及其它的渠道尚未打通开发。
百货业的压力除了来自互联网，也来自线下功能近似的其它零售业态的分食。过去两年，传统百货公司受到来自购物中心和大型商超的双重挤压。在独体百货低迷期，大型购物中心正在迅速崛起。购物中心一般以店中店的形式，为入驻品牌提供相对独立的展示空间。宽敞明亮的购物环境使很多高端品牌趋之若鹜。而大型商超则凭借低价租位拉拢了低端品牌，在吸引大量人流方面优势明显；双向分流使得过去“传统百货+商超”的组合模式正在终结，不少百货公司的净利润开始出现大幅下滑。
其中，百盛公司2013年销售总额为174.81亿元，同比增长仅为4.3%，远远低于行业平均增幅即15%的增速，净利润下滑了58.4%。净利润出现负增长的企业还包括：友好集团、新华百货、武汉中商、广州友谊、南京新百、南宁新百等。百货业可谓哀鸿遍野。
这种格局下，要求百货公司一方面要应对线上的竞争，一方面也要在线下门店更多地向购物中心等业态学习。在进入新世界百货之前，新世界百货中国首席运营官陈旭存做过房地产和购物中心的生意。他笑称，“现在都在说购物中心抢了百货的生意，其实当年抢百货生意的就是我啦。”他在业内的名声始于“拯救”了上海三大购物中心之一的正大广场。
他发现，其实消费者并不在意你叫什么名字，是购物中心还是百货公司，“能满足他买到、吃到的需求是最重要的”。但现实的情况是，传统的百货商场已经无法满足顾客除了购物之外的其它需求：拥挤的柜台使走廊过窄，消费者逛累了找不到地方休息，走了几个楼层都没有咖啡厅和餐馆。于是，他提出“百货公司要购物中心化”。
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