零售商若要打破组织内部各部门独立的局面，需要其转变观念，大刀阔斧地改变企业文化，构建灵活、可适应、联合型的组织(参见如何成为一个做到无缝零售的组织?)。
发展这些能力可能涉及大量再培训与技能提升的工作，以及在各组织职能部门间进行一定程度的协作，这对于多数传统零售商而言是一种挑战。但是，收益也是非常大的。
英国Aurora Fashions的合并库存系统，该系统可以让其旗下的三大品牌即使是在最小的门店也能处理各种订单。
同时，开拓者们正在不断前进，构建一体化的跨渠道采购与商品销售组织，支持商品销售、营销、供应链部门跨所有渠道运营。
在澳大利亚，沃尔沃斯充分利用门店和线上的会员卡数据创建个性化的“收藏夹”列表，向客户推荐其可能会购买的商品。沃尔沃斯之所以能做到这一点是因为其数据分析，多渠道与物流均属于同一个组织管理下。
在中国，苏宁决定转型，将其未来发展定位为“店商+电商+零售服务商”的云商模式，通过“平台共享+垂直协同”，欲进一步整合前台、后台，加速线上线下融合发展。
步骤3 整合：投资无缝平台
购物不间断的客户仍高度重视价格。实际上，调查显示，无论是实体店或网店，价格是决定客户选择前往何家零售商购物的首要因素。
此外，在我们的无缝零售全球消费者调查中，多数中国消费者表示他们比较青睐最便宜的订单方案。显而易见，这表明零售商需要拥有极其灵活的一体化IT平台，以便经济高效地实时提供基于情境的个性化服务。
当前，大部分平台均无力应对上述挑战。但通过加大对数据分析、存储技术和云解决方案的投资力度，零售商可以将现有的众多独立平台、应用和架构实施标准化。这样做不仅能够减少运行成本，而且这些技术还有助于深化洞察力，提升灵活性和速度，这也是快速创新和决策的关键所在。
是否具备驾驭多种外部(尤其是社交媒体)海量数据、并将其与确定客户偏好信息的内部客户关系管理(CRM)及忠诚度解决方案联系起来的能力，将成为未来零售商差异化的重要因素。
零售商需要整合多种平台，那些面向客户的、提供无缝体验的技术—移动、社交以及零售商自身及第三方应用—当然也需要实现无缝化。例如，AEON Square将包括产品信息、门店搜索和奖励计划在内的所有产品捆绑入一个门户站点之内，以方便客户。
零售商需要让所有相关职能部门都能观察到所发生的一切—实际上是观察组织内的数据供应链。通过按需提供的计算能力，PaaS(Platform-as-a-Service，平台即服务)云技术能够帮助零售商克服各种挑战，例如如何缩短促销准备时间、提升品类规划以及保持成本效率。
优化这些技术的使用将会触动IT部门，他们需要具备新技能，提升数据库的专家、统计师与分析师的等级。
例如，日本服装公司迅销(优衣库为其旗舰品牌)通过采用云架构合并公司各职能部门及各地区的业务流程，从而能够适应其快速的国际扩张。
步骤4 协作：无缝体验的捷径
很少有传统零售商能够单独提供真正的无缝化客户体验。
设想一家拥有数千家门店的零售商，它打算向其在线购物消费者提供当天送货的服务，除非该公司有资源可以对新的送货车队、复杂的新线路设定以及人员调度能力进行投资，否则很难实现其远景目标。
但如果与物流供应商开展合作，该零售商即可获得更多资源及相应的配套能力，从而扩大其获取竞争优势的机会。其它类型的联盟，如技术、数据、分析以及流程上的盟友，将会成为与产品制造商同等重要的合作伙伴。
中国的电商在物流模式上加强着自营和第三方之间的协作。例如电子商务平台运营商阿里巴巴和旗下淘宝，一开始他们都没有自己系统化的物流平台，随着业务规模的迅速扩大，阿里巴巴和淘宝面临着物流瓶颈。从2010年起，阿里巴巴开始了一系列整合物流平台的动作：阿里巴巴入股北京星晨急便;确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流;全国考察物流合作伙伴和仓储基地等。
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