连锁零售企业变局超市不得不回到本质

连锁零售企业变局超市不得不回到本质 http://www.redsh.com 2012-09-01 红商网发布稿件

　　红商网讯：中国连锁经营协会和德勤近期联合发布的报告《中国零售力量2012》指出，在风云变幻莫测的经营环境中，连锁零售企业不得不打破传统经营模式，尝试业态创新，或采取多元经营、延伸供应链、开发自主品牌等策略以应对市场变化，提升盈利能力。

　　2011年超市行业的市场竞争持续激烈、政府管理力度加大、经营成本高企，在这样的环境中，超市企业不得不回归零售企业商品经营的本质，加强提升商品利润和精细管理的能力。

　　提升自有品牌比例

　　中国连锁超市竞争日趋激烈，商品销售利差空间缩小，越来越多的超市企业选择通过开发自有品牌提升利润空间。对消费者来说，自有品牌产品价格更低；对超市企业来讲，自有品牌商品除了吸引顾客，还可以省去品牌使用费用和中间供应环节，保证较高利润。比较而言，通常供应商的商品毛利率在5％左右，而自有品牌商品平均毛利为15％左右，可见自有品牌商品毛利率远高于供应商产品。开发经营自有品牌已在国际市场形成一定规模，如沃尔玛在全球每年30％的销售额、50％以上的利润来源于其自有品牌。

　　2011年中国连锁经营协会的企业调查结果显示，在65家大型超市和超市典型店铺中有39家销售自有品牌产品，占门店销售额4％，比较西欧市场的35％-40％以及美国市场的20％以上，存在很大提升空间。在华大型外资超市企业领先开展自有品牌开发和经营，沃尔玛主要推出“惠宜”（主要覆盖食品和非食品）、“明庭”（主要覆盖家居用品）和“简适”（主要覆盖服装产品）等自有品牌产品；麦德龙预计2012年其自有品牌商品销售份额提升至20％；日本零售集团永旺旗下自有品牌TOPVALU（特慧优）2012年正式进入中国市场。一些大型本土超市企业也尝试利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，通过市场信息和品牌影响力向生产厂家渗透，加强自有品牌的开发。华润万家、联华等都已把开拓自有品牌作为重要战略，推出了涵盖生鲜、食品、非食品及百货类的多类商品。

　　扩大生鲜规模

　　生鲜是集聚门店客流和人气的商品品类，扩大生鲜规模被很多超市作为一种竞争战略放在重要地位。同时，消费者对生鲜产品绿色、健康、安全、品质的追求为超市生鲜品牌化、精细化运营提供了基础。根据中国连锁经营协会年度行业调查，生鲜产品是近年来超市门店销售增速最高的品类。调查显示快速消费品百强企业生鲜类商品销售额占总销售额的比例增长显著，由2008年的12.4％上升至2010年的24.4％。

　　在经营方式上，通过农超对接向农户直接采购生鲜农产品。较高的直采比例可以突破区域分割流通体制的限制，支持公司异地扩张，且直采可以缩减中间流通环节，降低采购成本，获得较高的毛利率。以经营生鲜农产品为主的永辉超市，生鲜及加工的销售占比已达到50％以上，其直采比例为70％以上；京客隆集团2011年年报显示集团全年新增两个驻地采购，并将继续采购基地建设；物美商业也在2011年年报中提及集团将扩大“农超对接”基地建设。此外，很多有实力的超市企业也开始自建农场生产自有品牌蔬菜，把管控范围扩展到农田选种环节。如TESCO已在厦门开发了其在国内最大、面积达到3000亩的自有农场。

　　调整盈利模式

　　随着超市企业规模扩大，其盈利模式和利润结构更多以通道费用为主要利润来源。通道费的存在具有一定的合理性，零售商拥有稀缺的渠道资源，处于买方市场并主导零供关系；另外，零售商近年各项成本大幅上涨，商品销售利差微薄，通道费使得企业不至于陷入困境。但是从长远看，过多依赖通道费将产生负面作用，使企业的各个业务环节忽视商品经营，导致企业对市场判断和价格控制的失灵、企业核心经营能力削弱。并且，这种盈利模式使经营趋于同质化，也使零供关系更紧张、内部腐败滋生，影响企业的稳定收益能力。

　　要调整盈利模式，超市企业需要从“商品组织者”转向“商品经营者”，在价值链各环节创造利润，从消费者需求、产品设计、采购或生产控制、物流配送、分销促销等方面加强经营和创新。永辉超市1300余人的生鲜采购团队分布在全国各地生鲜产品市场，了解价格、产期、质量等信息，及时购进低价质优、受消费者欢迎的生鲜产品，而这种采购模式使其在生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25％左右的利差。

　　超市企业除了扩大直采比例，还加强自有品牌的开发。自有品牌开发并非简单的贴牌生产，需要企业从商品企划、原材料采购、选择生产厂商、价格、交货期、质量、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理，还需要配备具有相关知识经验的员工。

　　市场条件的变化迫使经营者需要重新回归依靠商品经营盈利的模式，转变的过程难免会遭遇阵痛，但是转变是必然的，也是零售业未来的出路。

　　区域性企业战略选择明显分化

　　随着外资超市和全国性超市扩张步伐加快，区域性超市企业所面临的生存压力越来越大。区域超市企业为生存寻求突破，不同企业的战略选择出现明显分化。一般来说，区域性超市或选择自主上市，通过资本市场获取进一步扩张和老店改造的资金，成为区域龙头；或选择出售零售业务，转嫁经营风险，同时获取资金以发展集团内商业地产或其它业务。

　　虽然在全国范围扩张的能力较弱，但是区域性超市企业往往在当地具有优势，占据优质商业网点，并且在当地形成较高消费者认知度。选择上市的区域性经营超市的企业主要有湖南步步高、湖南家润多、安徽永辉超市、浙江三江购物、山西美特好等，这些企业均在2011年中国快速消费品连锁百强中占据席位。已在A股上市的湖南步步高2011年超市门店117家，并计划2012-2013年每年新开门店25-30家，继续深挖湖南市场，同时尝试跨区域发展，近期又启动再融资，涉足商业地产。2012年，成都红旗超市宣布计划上市，未来三年将在四川省开设上百家新门店。

　　除了选择上市，也有很多区域性超市选择被收购。江苏苏果超市、江西洪克隆零售业务先后被华润收购；江苏时代超市被韩国乐天收购；河北宝仓龙成为家乐福在华第一家收购企业；上海家得利则被海航商业收购。可见，未来超市业在二、三线城市的竞争将在区域龙头和全国性零售商之间展开，并且更加激烈。

　　便利店四大发展趋势

　　随着居民生活水平的提高，便利店业态在中国进入快速发展阶段。2011年国内便利店企业加快在主要城市的布局并向二三线城市渗透，同时以7-11、罗森、全家为代表的外资企业也进一步拓展其在中国的业务，不仅计划大幅度提升新增门店数量，还计划涉足西部市场。但在快速发展过程中，还面临着一些挑战。

　　经营同质化

　　随着便利店企业加快布局，其经营活动中存在的问题也逐渐凸显，经营同质化问题首当其冲。大部分便利店经营的商品从品类到品牌和超市均无大的差异，相对于大超市而言，便利店规模较小，运营及物流成本较高，因此在价格上必然没有竞争优势。另一方面，就业态内部而言，除了标志不同和个别食品的差异之外，便利店同质化现象也很明显。

　　同质化经营造成便利店的重复建设和同业竞争的加剧，不利于整个业态的长期发展。因此，便利店经营的关键不在于同业之间的价格竞争，而更应该关注差异化经营。考虑到便利店企业特殊的性质和经营环境，依据门店所处的不同地段，具体将目标各户定位于居家顾客、学生族、白领、司机等人群，深入挖掘特定类型的顾客需求，形成竞争优势。

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