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谁是家电之王？
美的的底气还来自于多元化的成功，这恰恰是格力的短板。
2012年方洪波刚刚刚全面接掌美的，在决心变革前问了马云一个问题：一个传统制造业怎么改？
马云回答说：你方洪波想改就可以改，你不想改永远也改不了。
意思是董事长想改的话，企业就改了。如果就是挂在嘴巴上谈改变，永远都改不了。
这句话对方洪波触动极大，也坚定了他变革美的的决心。
彼时在方洪波的认知中，中国家电业靠低成本规模扩张的模式已经走到了死胡同。要想有未来，必须转型实现产品的领先，而非继续扩大规模。
第一步就是要砍冗杂的产品线，美的把与电器无关的资产悉数变卖，在电器产品中，把2000多个型号的产品一口气砍掉三分之二。原本规划的新厂，全部把地还给政府或者卖掉，当时方洪波甚至立下规矩说：此后不得新设一间厂房，新建一条生产线。
度过艰难转型之后，美的像是获得了新生，净利润成倍的增长，多个核心业务线突飞猛进。2018年美的财报显示，美的线下空调市场份额25%排名第二，在电饭煲、料理机电压力锅、净水机等多达5个品类中排名市场第一，在洗衣机、微波炉等领域也都占据市场第二的位置。
业务的多元化使得美的在营收暴增之外，也具有强大的抗风险能力，比如2015年空调市场小年，格力营收从1378亿元剧跌至977亿元，下跌近三成，美的总营收从1417亿元仅下跌至1384亿元，微跌2.3%。
2012年董明珠和方洪波双双掌权之后，格力当年的营收还是美的的97%，而后不断被拉开，2016年~2018年，格力的营收分别是美的的68%、62%、76%。
格力在董小姐的带领下是空调王。她把空调做到独孤求败的境界，这值得赞许也值得推崇，董小姐的确有相当的实业精神。
但是做生意如烹小鲜，要时刻掌握火候，在触及到市场天花板的时候，是时候该为格力寻求新的故事了。
2000年，在盖房子和设计房子能力上已经做到极致的万科主动拉来大股东华润，在入主万科后，华润总经理宁高宁回答入主万科的原因时说：做地产，万科在细节上已经做到了相当程度。但做细节是有限度的，墙刷的再白，还是一堵白墙。最终的竞争最终还是资本和规模，规模大了可以改变城市规划和人们的生活习惯，这才是做地产的大意义。
反推到格力，在肯定格力产品质量的基础上，也要认知到一个事实是，作为季节性的电器产品，高中低三线的空调产品，90%都是能够满足普通用户的需求的。格力向前精进的空间已经很小了。
董小姐近几年尝试的多元化，虽然看起来非常的努力，但是还是有一个问题：太过脱离主营的电器业务。
第一个“空调王”春兰肆意多元化而失败的教训还历历在目。
1994年，春兰股份在上海上市时，当年空调业务营收53亿元，净利润6亿元。
当年格力电器总的营收才6亿元。
1995年，春兰被国家统计局授予中国空调之王称号。
当时的春兰是行业内的标杆，格力是春兰的粉丝，一直在邯郸学步般模仿春兰。
但上市之后，春兰就大肆开启了开启了多元化的道路。这种多元化现在看起来让人摸不着头脑的，不仅扩充了洗衣机、冰箱空调等家电业务，甚至还进军了卡车、摩托车、液晶显示器、电池等多个跨度极大的业务线条。
最终的结果是顾此失彼，新业务乏力，老业务失势，经销商渠道也都跑了。1996年空调的霸主地位就易主给格力了。
后续因经营不善引发一系列管理层的风波，虽然勉强活下来，但也已经极度边缘化。截止到2019年7月4日，春兰股份市值为20.88亿，不及美的和格力的一个零头。
现在董小姐造车、造手机、造芯片，不免让人觉得如春兰一样跨度过大。
隔行如隔山，这三个业务每一个背后的市场都不比空调小，市场环境甚至比空调更复杂数倍。格力的品牌效应在这些领域几乎为零。
在保证多元化的基础上，找到看起来不那么激进，能够整合已有资源的业务是格力需要思考的问题。并不是靠着董小姐一声民族大义，实业救国就能不顾一切烧钱任意涉足，在商言商，还是要遵从商业规律。
留给格力的时间不多了，空调行业的突然变局是一个信号，如果这个主阵地被美的突破，格力将何去何从。
来源：市界 文：李曙光 编辑： 成静卫
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