执掌格力销售20年、格力电器6年，董明珠构建了一个双面控制的“销售局”，并在其中游刃有余：一面以“先款后货”等方式控制格力没有任何持股的销售体系，另一方面又借股权分置改革之机，推动经销商打造“京海担保”，使其成为格力电器二股东，让经销商体系更深层面参与公司经营决策。
在高调进入的多元化领域，格力纷纷折戟。格力的多元化能否成功可能取决于能否找到自己的“余承东”或“张小龙”，而非依靠董明珠。
而今面临格力集团抛出的15%股份的“大蛋糕”，董明珠能否依托精心打造的“销售局”，顺利吃下这块蛋糕，成为格力真正意义上的控制人，完成这一轮的“资本局”？从资金情况而言，格力经销商体系可以调用的资金估计在800亿元左右，经销商体系股权控制人徐自发家族的持股市值也已高达82.92亿元，有实力接下国资股份，问题是董明珠如何走向前台？销售体系里的隐患和利益纠葛，可能会成为主导事件走向的关键因素。
来源：新财富 作者：李凌
2019年5月22日，格力电器（000651）召开股权转让意向投资者见面会，包括百度、淡马锡、高瓴资本、厚朴投资在内的25家机构参会。这一活动被视为格力电器对股权转让一事进行摸底，而最终的买家应当正在15家机构之中。这让最近一直处于舆论中心的格力集团股权转让一事更受关注。4月8日，格力电器公告称：格力集团拟通过公开征集受让方的方式，协议转让格力集团持有的格力电器总股本15%的股票，转让价格不低于提示性公告日（2019年4月9日）前30个交易日的每日加权平均价格的算术平均值。一时间，关于“最后赢家”的各种猜测甚嚣尘上。
而空调业内人士几乎意见一致，认为董明珠联合销售团队接盘的可能性最大。至此，在格力电器经营中越来越重要的二股东——河北京海担保投资有限公司（以下简称“京海担保”）再次成为人们关注的焦点。
01
京海担保的AB面
一切都是最好的安排。京海担保的出世对格力电器和董明珠而言，也可以套用这句话。
京海担保持有格力电器8.91%的股份，为仅次于格力集团的第二大股东。而京海担保的股东，是格力电器十家主要销售商。可以说，2007年销售商通过京海担保成为格力电器股东后，与上市公司利益捆绑成为共同体，成为推动格力电器进入高速成长期的重要力量，并成为格力电器开疆拓土的利刃。然而近几年来，随着销售渠道的不断革新，这把利刃正成为束缚格力电器发展的桎梏。
京海担保作为销售商代表的出世，与格力的掌舵人董明珠密不可分。
1993-2002年，在空调行业爆发式增长的外部环境下，格力电器由于内部质控及渠道管控到位脱颖而出，营业收入增长10倍至70亿元，净利润则增长5倍至3亿元，跻身空调行业第一阵营。
但就在2002年前后，国美、苏宁等家电连锁商快速崛起，其门店不仅扎堆上海中山公园、深圳华强北等都市繁华地带，堪称三步一岗五步一哨，开店的触角还延伸至全国的主要城市和地区，销售额突飞猛进。根据券商当时的推算，国美苏宁新增一家门店需投入4000万元左右。以2005年的相关数据推算，国美当时的规模扩张速度为每年约新开店130-280家，扩张所需资金约为52-112亿元；苏宁按新开店150家计，所需资金约为60亿元。
从这两家公司的财务数据看，这些数字均与其上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为5.3亿元。也就是说，除去自有资金，两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口：仅仅2004年，苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。
而且，2005年两家公司的再融资情况都处于一片空白，那么扩张资金从何而来？秘诀在于占用上游供应商资金。家电连锁商快速扩张开启了一个“终端为王”的时代，渠道商的话语权非常强硬，对上游供应商的谈判力越来越大。开店的风险，也被他们转嫁给了家电制造商。上游厂商在忍受低利润隐痛时，还不得不忍受连锁零售巨头名目繁多的进场费、促销费、广告费以及延期付款等等不平等条款，日子苦不堪言。家电连锁商甚至被一些人称为制造业杀手。
在众多家电厂商被强势的连锁巨头国美、苏宁钳制时，发生了2004年“格力国美”事件，董明珠拍案而起，高调宣布与国美决裂，顶着外界“离开了国美的格力必死无疑”的论断，果断建立专卖店模式。短短几年里，格力在全国建设了超7000家专卖店，这些专卖店主要建在了三四级市场，为格力贡献了大部分收入和利润。
彼时的格力电器从2000年开始，对联合代理模式进行第一轮优化完善，进入专业代理阶段。继湖北销售公司试点运行良好之后，2002年各地销售公司相继建立，模式基本是在当地成立由格力电器和经销商联合组成的合资公司，并在合资公司下面建设专卖店渠道。
格力市场份额的快速提升，也给了董明珠自建渠道的底气。2003年，格力销售额首次破百亿，达100.42亿元，同比增长42.86%，实现净利润3.37亿元，同比增长13.48%。这一年，格力空调市占率还低于青岛海尔。仅仅一年之后的2004年，格力销售收入达138亿元，超过青岛海尔，与美的并驾齐驱成为国内空调行业巨头。到2007年，格力电器的空调市占率已达31.2%，稳坐行业第一把交椅（图1）。
然而，伴随市场占有率提升的，是格力盈利能力的持续低位徘徊（图2）。
京海成股东，销售商与格力形成“命运共同体”
如何让盈利能力与规模增长相匹配？销售出身的董明珠仍然在渠道整合上找到了突破口。
如果说大力自建渠道让外界第一次认识了董明珠的强势与魄力，那么销售商投资组建的京海担保成为格力电器股东一事，则让市场见识了董明珠的眼光与智谋。
2007年4月25日，格力集团与京海担保签订《股权转让协议》，协议约定：格力集团履行在股权分置改革中为格力电器引进战略投资者的承诺，将其持有的格力电器80，541，000 股股份转让给由10 家格力电器区域销售公司投资组建的京海担保。
2007年5月17日，京海担保从格力集团手中接过10%格力电器股份，最终形成了格力与销售代理商股权结合的销售模式，而经销商成为格力电器的股东，分享格力高成长的成果，更加成为一个利益共同体。有业内人士认为，格力电器的渠道整合模式是一种和亲模式，或者说是战船式的捆绑。市场占有率、足够的规模支撑了这一销售模式的确立。
不仅如此，京海担保在格力的重要发展关头都承担了若隐若现的重要作用， 2019年4月国资出让15%格力电器股份，京海担保更被认为是潜在的接盘人之一。
京海担保的出生，让格力电器与经销商团队坐在一艘战船上。而销售渠道体系的成熟与良性运作，使得格力电器的销售势如破竹，获得了高速增长，并确立了中国空调业龙头的地位，同时也不断强化和提升了其内生增长能力，公司盈利能力逐年提升，品牌溢价能力也逐年提升（图3、图4）。
长江证券研究所家电分析师徐春、孙珊认为，规模效应是格力电器实现高盈利的关键基础。空调行业中，格力电器和美的集团相较于其他二线品牌规模优势极为明显，年销量规模合计超过3000万台，海尔在1000-1500万台区间，其他品牌均未超过1000万台。“家电在消费行业中偏制造属性，规模对于其盈利影响具有十分重要作用，因为销量规模全面影响了规模化采购、人工成本摊销及固定资产摊销等多方面。”以海信科龙为例，其四季度净利率通常低于前三季度，主要因为四季度为传统空调淡季，出货量不足，导致其历年四季度空调业务均表现不佳。
海通证券分析师陈子仪则认为，“利润率开始提升的时点，即是行业垄断红利的起点”。
显然，让格力电器与销售商绑在了一条战船上的京海担保，再加上格力的销售返点等激励政策，极大调动了经销商的积极性，在推高格力电器市占率，使其成为行业寡头的同时，也让格力电器充分获取了垄断利润。而经销商又通过持有的上市公司股权，分享格力电器的增长成果。
应该说，从1994年临危受命，被推选为公司经营部部长起，董明珠一手打造了格力销售体系，并在格力电器发展过程中创立了淡季压库存模式、大区分销制度、专卖店体系等新模式，对空调行业影响甚大。而正是依靠不停的销售创新，以及依托朱江洪带领技术团队打造的空调专业化产业链，董明珠高度控盘格力电器。
产业链整合增强协同效应并带来新的利润来源
如果说格力销售体系是董明珠的嫡系，那么产业链整合，就是朱江洪为格力电器和董明珠种下的遮阴大树。
在董明珠大力整合销售渠道的同时，朱江洪带领格力电器在制造端进行垂直整合，扩张产能。但不可否认，董明珠当是利用产业链整合带来的竞争优势，推动格力电器规模不断上台阶的推手。
尽管在一定程度上受国有体制限制，但格力电器从2004年开始排除阻力，逐步开展对上游零部件企业的整合，2004-2006年公司先后五次对上游零部件公司进行股权收购，尤其是收购凌达压缩机及凯邦电机，对格力电器技术实力提升意义深远。此外，格力电器也依托上市平台巩固生产能力，使其空调产能从2003年的600万套快速提升至2008年的2700万套。
2004年9月格力收购凌达压缩机、电工等重要零部件公司大部分股权。2004 年9月11日，格力电器董事会会议审议通过了1.48亿元现金收购大股东格力集团旗下四家子公司股权的提案：分别为珠海凌达压缩机有限公司70%股权、转让价为 6253 万元，珠海格力电工有限公司70%股权、转让价为5351万元，珠海格力新元电子有限公司80%股权、转让价为3237万元，珠海格力小家电有限公司75%股权、转让价为0元。凌达压缩机成立于1985年，1992年引入美、日机械加工设备，并借鉴日本成功经验进行了一期技改，之后成为格力电器的压缩机供应商。
2006年4月，格力电器又收购配套电机公司凯邦电机100%股权，以净资产评估值为依据，收购价格为1186.1万元。
2006年5月，格力电器与香港千钜有限公司达成协议，收购其所持有的凌达压缩机及电工剩余股权。香港千钜将其持有的珠海凌达压缩机有限公司30%的股权作价4073.4万元、珠海格力电工有限公司30%的股权作价1823.2万元，转让给格力电器（表1）。
相关收购完成以后，格力电器产业链上下游协同效应增强。凌达2018年产能突破5000万台。零部件公司中最为重要的是空调“心脏”压缩机，约占空调生产成本的30%。凌达成为格力电器全资子公司之后，不断扩建产能，陆续建成四大配套生产基地，且逐步成立了合肥、郑州、重庆及武汉四大子公司，2013年压缩机产能突破3000万台。据产业在线数据，经过 2017年冷年扩产后，2018 年凌达产能突破5000万台。据海通证券分析师陈子仪估算，“凌达对格力的自供比例或达到70%左右”。
不仅如此，凌达压缩机成为格力电器全资子公司后，盈利能力大大增强。2004 年时因体制及治理等原因，凌达还处于亏损状态。归于格力电器麾下之后，其生产经营逐渐步入正轨，盈利规模逐年攀升。在2013-2015年的原材料下行周期中，凌达压缩机净利润占格力整体归母净利润均达10%左右。
而成立于2003年的凯邦电机，由湖南凯邦机电科技有限公司、浙江格力电器销售有限公司等联合注资成立，从空调电机产品起家。2006年被格力全资控股后逐步建立珠海、合肥、重庆、河南四大生产基地，目前年产电机量7000余万台，产品除空调外，还应用于新能源汽车、智能装备、电梯门、电风扇、洗衣机、吸排油烟机等设备。
格力电工成立于1986 年，主要从事漆包线、电线电缆、电器附件等产品的设计制造与服务，目前拥有珠海电工、马鞍山电工、眉山电工三大生产基地。2016年格力电工年产约8万吨漆包线和30万千米电线，产值约50 亿元。
新元电子创建于1988年，主营业务为电子元器件及电控组件的研发生产、销售及服务，主要为格力电器提供空调及小家电等产品配套电容器。
完成垂直整合后，格力电器自身供应链体系得到进一步完善，上游供给的质量及数量得以保障：一方面更方便研发匹配自身产品的零部件，另一方面供应紧张时可优先供应配套整机企业，以保证格力空调的出货。而与几家零部件公司“搭售”的小家电公司也使得品牌使用得以统一，格力商标之争等问题就此解决。
更重要的是，对上游进行深度整合，使得格力电器可以深度挖掘产业链利润。具体看，针对空调压缩机、电机以及变频控制器等核心部件，格力电器绝大部分以子公司形式进行配套生产，而对于次核心零部件例如蒸发器及冷凝器等，格力仅负责基础原材料采购，再由相关外协工厂负责加工及生产，格力负责采购基础原材料一方面是保障质量，另一方面是在实现规模化采购背景下有效降低零部件制造成本。
应该特别注意的是，向产业链上游的深度整合并非所有企业都适用，需要企业自身销量达到一定规模之后才可实现有效协同，空调企业中，仅有规模足够大的格力电器与美的集团充分实现了产业链整合。
事实上，这几家零部件子公司的利润贡献规模虽不及压缩机，但每年合计仍贡献了格力电器净利润的2%左右。
2017年凯邦电机及格力电工合计净利润3.7亿元，占格力电器归母公司净利润比例为1.6%。
对空调核心零部件企业的收购，逐步实现对产业链上游资源整合，再加上对渠道的强有力控制，为之后格力电器规模有序扩张奠定了坚实基础。更重要的是，通过渠道整合完善销售体系，收购上游企业梳理供应链，格力电器也构建了空调专业化道路的两大核心支柱。
然而，空调市场需求端到底还有多大的空间？这成为了80%营业收入来源于空调的格力电器和董明珠必须要面对的问题，毕竟，在空调领域，格力电器的市占率已在40%左右，销售毛利率近几年均超过30%，远高于国内外同行。前一个指标意味着格力电器拓展外延生长空间的难度越来越大，后一个指标则意味着格力电器内生增长的弹性也很小了（详见附文）。
也许这也是近几年董明珠发力手机、新能源汽车、芯片等行业的原始动力。而且，更值得关注的是，新零售模式等外部因素的冲击，凸显了格力电器现有销售体系的应变能力及拓展新渠道的能力短板。
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