4天前，京东集团业务重组消息公布后，一位京东的朋友对我说，你当初的文章“神准了”。
去年11月15日，在一篇解读京东Q3财报的文章中，我曾对这家公司做出多个层面的预判。比如基础设施（物流、金融等）的独立与开放，尤其强调技术会进一步独立（包括全球挖牛人）；新业务版图与场景建构；组织架构变革等。
在提到“组织架构变革”时，我明确地写下过这两段：
1、京东应该会在不久的将来落实一场组织架构的变革。否则，“无界零售”战略落地，会缺乏组织、决策、物质的保障，也会缺乏激励机制、效率意识。
2、组织架构变革，事关集团小型组织单元甚至个人的创新力，同时保证创新行动如何的落地。这背后需要集约化、灵巧、积木一样的组织体系、业务搭配。
而刘强东11日发出一封内部信中，如此强调了变革的部分用意：让关联业务产生高度“积木化”的协同效应，由以采销一体化、SKU为核心转变成以用户（客户）、场景为核心；授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识……
看去有点“神准”。但我知道只是一种大而无当的模糊判断，无法真正量化。很多时候，判断越模糊越有效。有一句话说得好：任何预言都是准确的，只是时间问题。此外毕竟，身处外部，敢下判断，一点也不用担责。
其实，一个公司的变革，只是水上冰山一角，更大的世界在于水下日复一日的运营、无数静悄悄的琐碎变化里。它们沉淀、蓄势已久，如今不过水到渠成。老实说，跟一个自媒体的判断毛线关系也没有。
当然，面对一个变化中的商业组织，我们总还是能获得一些思考的乐趣。今天，我还想在上述文章基础上，针对京东这一关键动向，给出进一步的分析与预判。
这开年的架构变革，如果结合刘强东同时发出的内部邮件，以及过去一年京东发生的种种变化，能体会到，它既属于京东集团2017年无界战略确立之后的开放红利释放，也是战略持续落地的关键保障。它有利于打破成长的天花板，创造一种集约、敏捷、高效的组织。
同时，我们也能感受到，未来两年，京东业务形态、治理结构还会发生更大的变化，甚至刘强东本人的角色也会有不同以往的呈现。这新年的动作可谓系列变革的先声，京东的开放红利依然富足。
变革背后：刘强东信里信外
就让我们来具体分析一下，为什么会有这样的判断。
首先，还是需要先跳出之前文章里的判断，回答一个基本问题。就是说，为什么京东此刻宣布一场组织架构变革？
这里还是完整引用一下刘强东个人信里的内容，便于体会。他说，此次组织变革主要有三个目的：
1、让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，由以采销一体化、SKU为核心转变成以用户（客户）、场景为核心；
2、授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；
3、大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。
这符合夸克点评的判断。但他没有给出京东集团更多细节。我们觉得，有许多内容需要在他的信外寻找。
对标看一下，就能体会更多。你知道，2017年，天猫等多家平台，都经历了所谓“品质生活”的定位，背后同样也是消费升级与用户洞察。
京东其实早已身处这一进程，今日动作并非首次。过去主要体现在三方面：1、平台的品质服务；2、全品类扩张与SKU数量；3、基于消费洞察的场景化。比如去年3C文娱的归并等。
但问题是，为什么此刻通过一场业务重组来正式确认呢？我个人认为，还有多重原因：
一、对京东来说，无界零售背景下，一体化走向一体化开放，是一个涉及全链条、牵一发而动全身的系统工程，波及整个平台的商业模式、战略定位、组织管理、文化、人事等许多方面，如果后续没有系统性业务创新、机制变革做支撑，我是不太相信它会此刻公布；
二、无界零售的落地的迫切性。
“无界零售”的“无界”理念，体现的是一体化开放精神、高度协同、灵活而敏捷的服务体系、打破边界创造化学反应的生态观念。
这样的诉求，事关一个公司的流程再造、技术与商业资源的构件化与颗粒化，当然更有诸多智力资本的优化与配置。
这对京东内部组织体系提出了新要求。它必须打破过度自上而下的决策机制，充分放权，形成自下而上的组织创新机制。如此，一个开放、协同、共享、尊重前端小型组织甚至个人、创造较多试错空间的组织架构就提上日程。
10个事业部重组为三大事业群，就有打破采销一体化藩篱，激荡组织创新力，创造集约化、无边界、敏捷、高效的组织形态的用心。
事业部多，能反映品类、供应链、一体化运营优势，通常也有不错的扁平效应。但这种架构下，各单元麻雀虽小、五脏俱全，时间一长，容易驳杂、臃肿，出现“大公司病”，从而导致内部决策效率、链接、共享、创新精神都会受到抑制。
我在刘强东的内部信里，体会到一种紧迫性，尤其是“授权前移”、“让一线听得见炮火声音的人来决策”、“自下而上”等几处关键表达。
过去一年，京东与同行各自做了许多探索，落地许多项目。但老实说，若从零售业态丰富度以及初期的规模化实践看，阿里比京东要快一些。除了并购整合带来的资源优势之外，也跟阿里过去一段组织管理变革有关。
如果追溯稍微早一点，逍遥子主导的所谓“大中台小前台”已经做好了机制的准备。随后两年多，阿里也经历多次组织架构的更新，尤其是围绕“新零售”设置了更高层级的执委会。而前不久也通过启用关键新人以快速推动进程。
我这里绝不是说京东慢了一小步。事实上，两家公司都在同时补课。
阿里在坚持“开放”的基础上，补着“一体化”的课，过去一段它大包大揽的路径，其实也在通过独立掌控资源，来提升布局效率，形态上，它颇有些京东的味道；而京东明显在“一体化”基础上走向全面开放，“一体化开放”进程中，一些业务的分层，颇有些阿里的结构。比如第三方业务进一步壮大、业务版图中文娱等新业务快速启动；物流与金融之外的技术要素开始变身为独立的基础设施等。
刘强东说，2017年是无界零售元年、京东技术转型元年，也是京东新一轮大规模开放的元年。我想，2018年，应该是京东战略深化的一年。基础设施定位会更加分明，核心要素（尤其）会像履带战略一样进一步独立，整个业务版图会产生强大的化学反应。
只是说，决策机制上，由于京东更多是从自上而下的风格走向自下而上的风格，整个变化要比阿里等同行显得更为复杂，甚至波及企业文化层面。这对刘强东与京东集团来说，确实一个考验。
不过，恰恰也是在这个层面上，不妨说，京东的开放红利会更丰富，周期也更长。
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