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多元化企业治理
“现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。”
美团有一个相对整齐的高管团队。他们性格各异，有趣的是，他们的性格刚好和各自负责的业务相吻合。陈亮最典型，他性格温和，说话慢条斯理，戴一副斯文的眼镜，这和犀利、有几分锐气的王慧文形成了鲜明对比。前者负责慢节奏但需要长线规划的酒店旅游，后者负责需要集中兵力、快速反应的外卖。
对于多元化公司来说，要找到适合不同业务的管理者，创始人需要对不同人才有足够的吸纳力和包容度，并能将其有机整合，更重要的是赋予他们直接决策的权力。过去，外界质疑王兴的高管团队，说都是他的同学，投资人也曾建议他吸纳高管的胆子再大一点，步伐再快一点。曾经执掌过多家互联网平台的高级副总裁张川的到来，让大家看到了改善。
多名美团高管告诉《财经》记者，美团不是一个强文化的公司，它保持了简单的文化，学习氛围强，这得益于创始人的性格。王兴热爱思考、热爱学习，善于把复杂的事情讲清楚，不擅长公众演讲但表达的穿透力强，他最大的两个爱好是看词典和看地图。一位高管把他比做“清教徒”，意思是有远大的理想，不重物质享受。
徐新说，对于多业务的复杂公司来说，创始人是不可能管得过来的，关键就是要找到牛人，然后把权力放下去。“很多时候，我们反倒认为他是不是有一点过于民主。”美团点评高级副总裁穆荣均对《财经》记者说，王兴总是会广泛征求意见，让高管有长时间讨论。但如果一个业务在六个月之内快速爆发，很可能会错失机会。
王兴表示，这跟他的思考方式有关系，也跟他尽量调整自己的职责有关。“我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。”
美团有一个不错的高管团队，但是中层薄弱。这导致高管特别累，开辟新业务总要从外面挖人。现在，美团推行新业务试点机制，希望借此选拔和培养人才。新业务的负责人非常年轻，可能总监级不到，但要求他们可以洞悉商业的本质，有成为总经理的潜质——这部分人将成为美团组织建设的重心。此外，美团设立的“互联网+大学”，总经理培训班也会是落地的第一步。
美团经历过数次大型的组织架构调整。2014年7月，美团首次设立事业部，此前酒旅、猫眼和外卖都是松散的组织。2015年7月第二次组织升级，成立外卖配送事业群、酒店旅游事业群、到店事业群及猫眼公司。在2015年底美团和点评合并后，公司经历了一段整合期，餐饮和综合为主，猫眼、酒旅和外卖小部分涉及。而最近一次调整是2017年1月，成立餐饮平台(王慧文负责)、美团平台及酒旅事业群(陈亮负责)、点评平台及综合事业群(张川负责)。
《财经》记者获悉，美团员工达3.5万人，三个事业群人数依次为两万、4000多人、4000多人。这次整合更深刻的用意是强化“平台”，很多公司事业群之间交互不多，而美团各个业务之间有很强的联动性和耦合性，因此更需要从各个业务向平台去沉淀必要的系统、体系和流程，让所有业务在平台上实现资源共享。
“组织架构是第一生产力。”穆荣均说，“你要想一个事情发生，就给它配一个合理的组织架构，再配足够的预算。”
在多面迎敌的背景下，如何架构庞大且繁重的业务体系，推动所有板块齐头并进，并匹配与之相当的经营管理能力，对现阶段的美团来说最紧迫、也最具挑战。“现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。”王兴说。
很多人认为，美团业务没有边界的拓展模式是王兴旺盛的好奇心和性格使然，王慧文却认为事实正好相反。他至今记得十多年前在大学校园里，两人曾立下一项清晰的愿景——创立一家简单而轻盈的公司——员工人数不用太多，60人就够;估值不必太高，10亿美元足矣。因此，当美团成为今日之美团的时候，两人内心都经历了不小的挣扎。
“我们当年完全没有想到要搞这样一家公司。”王慧文说。
（来源：财经杂志 作者：张珺 宋玮） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 美团手握三张牌照布局互金 内忧外患或绊扩张脚步 深圳家乐福入驻美团 推出1小时速达服务 小蓝单车向ofo美团求收购未果 4亿元融资9个月烧光 让收银支付更轻松 美团二维码助力正新鸡排狂开店 美团支付业务再违规 支付清算协会责令其整改 搜索更多: 美团 |
