在全球互联网版图上，很难找到一家和美团相似的公司。
在外界印象里，美团极度重运营，拥有一大堆不性感的业务，利润也不够丰厚。成立七年，它的业务横跨团购、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、到店综合、生鲜。各条业务线悉数开战，劲敌大到阿里，中至携程，小到饿了么。如今，外卖仍在亏损，其他业务也尚难看到规模性盈利的终局。
2017年10月19日，美团点评宣布完成合并后的第二轮40亿美元融资，投后估值300亿美元，在中国未上市互联网公司中位列第四，仅次于蚂蚁金服的750亿美元、滴滴的500亿美元和当年小米的450亿美元。目前美团共完成六轮融资，总融资金额约84亿美元。
2016年，美团全年交易额为361亿美元，比去年同期增长50%，他们预计2017年交易额将达到542亿美元。
美团还在向横向扩张。2017年2月上线南京打车业务以来，滴滴已经尝到了挑衅的滋味。为狙击美团，滴滴专门成立了“三角洲事业部”加速组织融合。一位滴滴员工向《财经》记者透露，三角洲的原意是“打美”，因谐音联想到“达美航空”(Delta Airlines)，英文Delta可译作“三角洲”，于是有了这个奇特的事业部命名。此外，《财经》获悉，美团地图、共享汽车和无人驾驶也在孵化中。
这家公司把手伸向了太多人的碗里，这让它多面迎敌;而它往往是一个业务尚未结束战斗，就迫不及待出兵开辟下一个战场。
但创始团队始终认为这些只是表象和外界对他们的误解。“我们不是一个竞争驱动的公司。”美团点评CEO王兴在2017年5月接受《财经》记者采访时说，美团扩张业务的核心是——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?
这样的发展轨迹某种程度上也是一种无奈之举。“我们是中国互联网的第二代创业者。第一代创业者还身强力壮、组织机体旺盛的时候，我们出场了。”美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文告诉《财经》记者。
“高频的、刚需的，只要跟交易有关美团都应该做。”今日资本创始人徐新对《财经》记者说，“你不做就有一个空档给了别人，别人就可以一点点蚕食你，你要把所有的空档全部填上。”美团下一阶段的战略重心是外卖和新零售。今日资本目前重仓美团。
这样的扩张方式也遭受了颇多质疑。一位饿了么高层人士对《财经》记者表示，美团代表互联网上半场竞争的典型打法，流量、规模、横向扩展，但是到下半场打纵深，美团很可能被过大的摊子拖住，无法在纵深中获胜。
一名美团的投资人告诉《财经》记者，他认为美团仅凭外卖这块业务就足以让它冲上500亿美元估值。但美团面对的敌人越来越强，它不仅要和同样资金储备丰厚、战斗能力强的滴滴一战，而且将在新零售领域和阿里正面较量。
在多面迎敌的背景下，如何架构庞大且繁重的业务体系，推动所有板块齐头并进，并匹配与之相当的经营管理能力，对现阶段的美团来说最紧迫、也最具挑战。
业务组合拳
美团极有可能长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱，内部称其为“鸡肋策略”。“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”
发展至今，美团仍是一家饥渴的公司。在公司内部，有一个类似雷达的扫描团队，每日监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目，日过千单立马学习研究。这个机制让美团发现了外卖、发现了打车，也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。
如果说2010年创立伊始，你还能清晰界定它是一家对标美国团购平台Groupon的中国团购公司，那么之后它的业务衍生脉络将变得难以琢磨。2012年，你可以说它是一家电影票公司、一家酒店旅游公司;2013年，你可以说它是一家外卖公司、一家餐饮公司;如今，你也可以说它是一家零售公司。
美团经历了从单一业务向多元化扩张的过程，业务变化背后是战略更迭。
美团1.0是从团购出发向垂直业务延伸，这时的主导战略被称作“T型”战略——横向为团购，纵向是衍生的垂直业务。因发现团单+订电影座位、团单+订酒店卖得更好，遂将其从团购基础上分化出来，诞生了猫眼电影和美团旅行。
经历“千团大战”后，美团在2012年底凭借团购实现首次盈利。它开始思考孵化新产品的可能，2013年初王慧文带领一个十来人的小团队成立新产品部，半年间尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等商家端项目，但在2013年中发现外卖后，决意放弃以上探索大力度投入外卖，因后者在当时的投入产出比更高。
这是美团的2.0时期，开始向多元化业务演进，外卖是它的第一个“多业务”。这一业务的开拓放大了美团的平台价值——从用户端，美团在用户体量和用户使用频率上了一个新台阶;从商家端，美团在餐饮商家的影响力得到提升。它的战略也由此从“T型”过渡到“九齿钉耙”战略——横向为平台，所有业务基于平台生长出来。
在外卖市场趋于稳定后，美团进入3.0，新零售是正在进入的另一个重量级赛道。就中短期目标来看，他们会先满足“吃得更好”，从外卖出发到无人车配送再到新零售，之后再满足“活得更好”，这衍生出其在出行领域的试水。
最终，美团希望形成一套围绕生活服务的“组合拳”，一部分是高频业务，是用户和流量的增长驱动力;一部分是低频业务，将流量和用户转化、变现。现阶段美团已经形成了这样的雏形——以频率高低形成流量的过滤器——第一层外卖、到店餐饮(团购)是高频入口;第二层酒店旅行消化部分流量;第三层到店综合的长尾需求进一步将流量变现。这些业务具有一定的关联性：从用户角度，是生活服务;从商家角度，是交易;从公司角度，是基于地理位置的本地运营，能力有复用性。
2017年4月美团点评整体盈亏平衡，其中到店综合营收最高，到店餐饮次之，之后是酒店旅游。它们相加刚好填平了在外卖上的亏损。
美团有着特殊的发展轨迹。一般情况看，公司往往是从一个业务出发，获得稳定现金流后开拓下一个，拥有清晰的主营业务，如百度的搜索、腾讯的游戏和阿里的电商。美团不同，它极有可能长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱。内部称其为“鸡肋策略”。
“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。”王慧文说，“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”
“美团是一家擅长把握新机会的公司，面对新机会‘敢于投入’。”美团点评副总裁、外卖和配送事业部总经理王莆中说，这和巨头不同——腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性，放弃机会;美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。
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