“回归”之路
不管怎么说，索尼正在赢得越来越多的信心。
2017年3月份公布的2016财年业绩预期显示，索尼营业利润将会达到2850亿日元（最终结果是2887亿日元）。之后，证券机构纷纷释放了积极的信号：摩根大通将索尼的股票评级上调至“增持”，高盛、瑞信分析师也表示继续看涨索尼。
但在平井一夫上任之初，索尼可没有得到资本市场的如此善待。那个时候，连续4年亏损的索尼已经“失信”于市场，据说，当时不管索尼公告什么目标和计划，市场都毫无反应，因为“反正说了也做不到”；2015年，吉田宪一郎担任首席财务官之后，对索尼实施了更加大胆的精简和改革。在索尼员工看来，后者是一个言出必行，很具有说服力的人——在平井与吉田的“二人组”作用下，索尼2015年终于摆脱亏损，进入了利润上升轨道。
那么，即将冲刺历史利润最高点的索尼可以称之为“全面复兴”了吗？
高桥洋说，索尼内部对此的共识是，如果连续几年利润都能保持稳定增长，才能称之为全面复兴。
但实际上，在索尼的历史上，这种现象从来没有出现过：索尼的利润总是上下起伏，而且变化幅度很大。“利润基本上是靠新品，但不一定每一年都有这样的新品。”高桥洋解释说。索尼就像是一个短跑健将，冲刺一段时间之后就元气不济，需要更长时间的休整才能再次上场。
很多退休的高管将此归咎于索尼对技术的偏离，他们说，1994年的PS机之后，索尼就再也没有引发市场爆点的产品了，十多年的低迷期也导致大量的工程师流走，技术上的断层已经让索尼难以应对未来的竞争。
高桥洋对这一点没有回避。“索尼有过对技术的背离，因为不同的经营者会有不同的着重点，有的对商品本身或者技术本身的重视程度不足。”但他认为，平井一夫上台之后，索尼开始逐渐在向技术原点回归。
事实上，不管是2015年让具有工程师背景的铃木智行升任副社长，还是传感器领域相继公布的“黑科技”储备，以及通过种子加速计划（SAP）、未来实验室等培植新一代的技术力量，都让外界看到了索尼在重拾技术这方面的努力；而对于平井一夫个人来说，虽然并非工程师出身，但他是忠实的索粉，而且辩才出众，Zack评价他是一位情商很高的索尼统帅，至少比斯金格让索粉更加认同。“可以跟用户分享你从索尼产品身上获得的感动，这个是索尼经营管理层很重要的一点。”高桥洋说。
据介绍，SAP也是平井一夫直管的项目，此举让那些刚进入索尼两年的年轻人可以发表自己的想法，并争取种子资金去尝试新的项目——不需要像以前那样只能等到40、50岁的课长或者部长的时候才能获得这个权利。目前基于种子加速计划，索尼已经推出包括FES手表、HUIS遥控器等十二项新的产品和服务。
实际上，这种设置也是对索尼在新架构下创新制度的一种补充，“分公司化之后，他们的考核标准并不是说创造多少新兴事业，而是现有业务能有多少市场销量，这也就导致他们没有那么大的动力去做创新。”高桥洋说，这是目前这种架构和激励制度下的一种必然，“新兴业务就由平井先生统管，因为在孵化期间需要资源的支持，等这个业务成长到一定规模的时候再交给分公司，让后者以自己擅长的低成本的优势将其市场化。”
这种方式，能解决一直困扰在索尼发展中的技术和市场的矛盾吗？
这也是在公司创立初期就植入的“冲突”基因，索尼的创始人井深大和盛田昭夫两人各有侧重，前者是纯粹的技术人员，对硬件研发狂热又固执；而后者则负责市场和国际化，更强调成本管理，同时，这位出生于富裕家族的“二代”兴趣广泛，索尼后来投资影视、音乐、金融这些多元化的领域也正因为此。据说，在特丽珑研发期间两人就爆发了分歧，甚至让索尼身陷破产边缘，但所幸耗时7年之久的特丽珑并没有让市场失望，这也让索尼得以成功脱险。
有人把那个时候的索尼称之为“实验室的小白鼠”，意思就是尽管索尼在研发上领先对手，但是商业化的时候却被那些生产力较大的、善于降低成本的公司捷足先登，先行模仿去占领市场了——结果技术是索尼的，市场却成了别人的。
“井深先生对这个称呼很骄傲。但现在越来越大的索尼，体量已经不是小白鼠了。”高桥洋说，“特丽珑显像管扶持了70、80年代的索尼，但是如果不成功的话，那么索尼也就不存在了，那个时候的创始人敢做这个，现在有了那么多员工、那么多经销商的索尼是否还能这么去冒险呢？”
这也正是索尼难以挣脱的技术“困惑”。昔日的索尼元老抱怨这家企业已经不复当年的大胆和富有激情了，而他们中的一些也反思当初的工程师文化是否太过强势而影响了市场机会；不过他们更在意的是，“如果成果主义和结果主义过头的话，被目光短浅的投资基金等股票持有人的意志裹挟，一些不懂技术的经营领导就以‘选择和集中’这些借口，将三年内无法获得短期回报的技术放弃了。”
在技术和市场两股力量的纠缠拉锯下，索尼一直处于战略摇摆之中，结果就是处于顺境就皆大欢喜，遭遇逆境则会自乱阵脚：当经营层认为工程师文化过于强势的时候，市场派的意见就占了上风；而当硬件产品碰壁的时候，又想在内容产业上获得突破——备受争议的出井伸之和斯金格分别在这两方面让索尼难以避免地走入了亏损的泥淖。后者甚至在2006年停掉了机器人业务——索尼曾经凭借1999年上市的Aibo人工智能机器狗成为该领域的先驱；而如今索尼不得不重建AI团队。
日经BP曾经在2016年做了一则系列报道，名为《我们曾经爱过的索尼》，采访了当初创立PS、研发Walkman、Aibo机器人的“元老们”，在他们看来，索尼“硬件公司，技术公司”的时代已经完结了，但也有人说，索尼本来也并不是一家技术公司，甚至应该逃离技术这个像“诅咒”一样的东西。
“原来索尼的一代和二代创始人，他们的目标在于在飞速发展的市场里面，推出让人惊讶的产品，创造市场，我们现在所处的时代，索尼能否像六七十年代那样创造市场，坦率地说，我要打一个问号。”在高桥洋看来，如今整个市场跟那个时候相比复杂多了，一个企业能够做出来的事情已经很有限了。“但是强调创新的小白鼠精神还是要继承下去，这个是索尼的DNA，否则只是担心冒险，不做新的突破的话，就不是索尼了。”
创新当然是必要的，但如何“回归”则是索尼要认真考虑的，毕竟它如今要面临的挑战更多：一方面是技术和市场的权衡，一方面是硬件和内容的共生，盛田昭夫曾经提出“硬件和内容是索尼集团的两个车轮”，关键是，这样的索尼“战车”，对于“驾驶者”的平衡能力要求太高了，操作不慎就会翻车。
（来源：中国企业家杂志 梁宵）
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