步入“2015~2017中期计划”的收官之年，索尼爆发出了前所未有的复苏动能，其刚刚发布的2017财年第一季度（4月1日~6月30日）业绩显示，索尼公司销售收入与上年同比上升15.2%至18581亿日元，营业利润与上年同期相比增长了180.5%，达到1576亿日元——这相当于提前锁定了全年5000亿的利润目标。
不久前的员工内购会，高桥洋（HiroshiTakahashi）又入手了很多索尼新品。
这位2016年3月履任索尼中国区总裁的日本籍高管，是一位不折不扣的索尼粉丝（下称“索粉”），这段缘分可以往前追溯近40年，当时还是中学生的高桥洋说服父母购置了一台价值2万日元的索尼无线电对讲机，经常在夜深人静的时候，搜寻方圆5~10公里内的“同类人”聊天。
那个时候的索尼，已经凭借划时代的产品——1968年的特丽珑电视街知巷闻，此后更凭借革命性的产品Walkman随身听俘获了更多粉丝，苹果的创始人乔布斯就是其中之一，据说他当初把索尼创始人盛田昭夫赠予的那台Walkman反复拆解研究。
采访中的高桥洋忍不住“炫耀”地拿出了新买的全画幅黑卡相机——很多专业摄影师会把这个系列拿来作为备机，不过高桥洋对机器的规格参数、技术细节等并不是全都了解，“要成为索粉，并不一定要懂技术。”
这倒是真的。90后的公务员Zack就是一例。2003年他从CD机“入门”，成为忠实的索粉，现在他的微博有21万人的关注量，留言里有咨询产品的、有请教用法的——Zack俨然成了一名索尼的编外“管家”，他说索尼并非是在技术上占据绝对优势，他更看重的是索尼的设计感。
这已经不是印象中的那个“技术的索尼”，该如何定义它呢？“一家卖电子产品的保险公司。”这位资深索粉毫不犹豫地脱口而出。
倒也恰如其分，看索尼公布的2017财年目标计划也能发现，这已是一家多栖发展的企业，未来电视与音响设备、半导体，以及移动业务、影像业务的营业收入占比将达到43%，游戏为23%，金融为14%，电影和音乐为20%。
一位退休的索尼高管曾指出，多元化业态让索尼摆脱了创立初期那种依赖单一爆品的生存路径，但与此同时，多头并进的索尼是否会偏离主航道而走入迷途呢？
事实上，这也是索尼在盛极一时又陷入困顿之后希望去解决的问题——这中间花费了10余年的时间，也辗转了三任社长，如今在2012年上任的社长兼CEO平井一夫的掌舵下，索尼又会给出怎样的答案呢？
Mr.KPI
与高桥洋的对话很顺畅。
他曾在北京语言大学研读多年，中文说的少有口音；他不爱打“官腔”，对很多敏感问题坦诚得有些出乎意料；而为了保证充足的采访时间，他临时调整了一个原定5点的会议。
索尼中国今年的担子并不轻松。
2017年，是平井一夫设立的“2015~2017中期计划”的收官年；索尼提出了5000亿日元的利润目标——上一次达到这个记录还是在20年前的1997年，也是索尼历史上唯一的一次。中国市场将在该目标中占据多大的分量？高桥洋没有透露具体数字，但表示，索尼在华工厂和销售公司的总体利润2017财年的增长幅度大概会在15%左右。
“我几次在员工大会上都强调过具体的数字，因为今年的难度相比去年更高。”高桥洋说。当然，中国区的员工都知道这是一位很注重绩效的高管，他们私下里叫他Mr.KPI。
高桥洋擅长将目标和责任可视化、数字化。2016年上任之后，他就先对索尼在华产品引进以及新业务的开展设立了两个原则。
第一就是产品的研发者要有负责到底的态度。比如某种产品想进入中国市场，那么对方必须回答一个问题：“如果产品失败，是不是有离开公司的准备？”高桥洋说这一点很重要，因为引入产品容易，但撤出的时候需要很多的善后处理工作，所以一定要精挑细选。
另外一个就是，引入新品，要有一个判断、调整、止损的流程管理：哪个时间点以什么样的标准做出何种反应，哪些目标无法达到就采取怎样的行动——最坏的打算就是撤出，这些都要有具体的参考指标。
“开始一个新生意的时候，投入量并不大，如果在一个不太晚的时点做出正确的撤出决定的话，那么就会尽量减少对公司的损失。”高桥洋说，最怕的是，亏损已经出现了，但是不知道什么时候会扭转，什么情况下要放弃——没有止损点，就会无止境地坏下去。
电视业务就因此付出了惨痛的代价。2003年，索尼的电视业务首度出现亏损，自此一泻千里，甚至一度传言要被卖出。直到2014年实现10年来的首次盈利，才最终转危为安。
1985年就加入索尼的高桥洋见证了这一业务的由盛转衰。他1994年来到中国参与了索尼（中国）有限公司的筹建，当时中国的彩电市场几乎是产品一出，马上就被抢购一空的盛况。遇上春节、元旦、国庆节等节日前夕，由于顾客太多，索尼公司的高管和员工都要去帮经销商搬彩电。
“那个时候面临的问题是如何以更快的速度覆盖所有的市场，扩大销量。”高桥洋说，但如今索尼面临的问题则恰恰相反：是如何收缩战线，锁定目标。
这也是长期亏损的电视业务给索尼带来的最大启示——规模不是最重要的。那些遍布各个省市的渠道在走量的同时，却增加了成本负担和利润流失。由此，索尼调整了产品结构，定位中高端产品。索尼总部提供的数据显示，从全球范围看电视的均价已经从2014年的5.7万日元提高到6.7万日元；不过销量却逆势上升，数据显示，2017财年第一季度（4~6月），在中国彩电市场下滑9%的大行情下，索尼销量却上升了30%，尤其是在万元以上的高端市场占比更是不断提升。
而随着产品结构的调整，渠道也随之精简。现在，索尼中国每月都会对每一个产品型号、每一个渠道的投入和产出进行观察记录，根据统计数字进行动态调整——调高调低目标，或者增加减少投入，实在不符合标准就终止合作。
“索尼是不具有成本优势的，因此需要不一样的打法，否则投入多少都是不够的。”高桥洋说。
电视业务的打法也复制到了音频、相机品类——从高端开始进行市场攻克，然后将市场和品牌优势向低端迁移，提高产品溢价。索尼（中国）公关总监姜京源解释，高端产品战略的路径基本上可以概括为，先争取利润率，再扩大利润额，之后寻机增加销售额。
高桥洋下一步的目标正在于此。“之前在效率提升和利润贡献方面做得不错，但销售额却没有大的突破。音频业务量还要更提高一些，全画幅相机的销量和利润都符合计划，但是我觉得还能做得更多。”
姜京源说，高桥洋特别强调管理的可视化，很注重细节，每一件事都要说清楚背景、过程和策略、目标，也会帮员工去分析问题点和解决办法，条理清晰。几年前，索尼集团推出“激发并满足您的好奇心”这一企业使命，高桥洋当即指出“这个太难懂了，干脆就叫做‘增加索尼粉丝’”。
这也是索尼在中国市场的一个重要目标，高桥洋希望能够锁定两类客群，一个是追求品质生活的，另外一个是年轻时尚群体。但是目前的索粉还分割于三个阵营：PS平台集结了年轻群体，Walkman的群体更为年长成熟一些，而数码消费者的年龄层基本在50~60岁。这三个细分群体基本上处于割裂状态，难以相互转化。
“如今彩电、数码两大产品，主要还是由年龄较大的消费者来支撑，以后还需要强化年轻市场的影响力。”高桥洋强调粉丝对索尼的中国市场开拓来说至关重要，“没有粉丝的品牌就要打‘价格战’，因为价格是唯一能够打动市场的因素。”
这也是一场攻坚战。正如Zack所说，粉丝会经历一个从最初的狂热到逐渐理性沉淀的过程，会慢慢成熟，并不会对品牌所有的产品都全盘接受；他们也会比较，如果对品牌感到失望，那么“粉转黑”的可能性也很大。
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