离心与向心
以更加强调KPI的高桥洋，接替老成持重的前任总裁栗田伸树，也预示着索尼中国开始走入了快车道。
相比高桥洋，栗田伸树性格更为和缓，他喜欢跑马拉松，还在索尼内部发起过“微笑运动”（smilecampaign）。姜京源说，两个人的风格差别很大，因为两个人肩负的使命是不一样的。
2012年4月，栗田伸树出任索尼中国总裁，到2016年离开，索尼也经历了动荡不安的四年：2年的架构调整，全球超过1万人的裁员，2014年将笔记本电脑业务连同“VAIO”品牌打包卖出，2016年又决定将“元老级”的锂电池业务转手他人（交割期为2017年9月）。
当时，高桥洋还在日本总部，是索尼民用产品全球营销总裁，他回忆说那个时候全球销售渠道的经销商数量、组织规模和投入量都是按照过时的市场情况设置的，所以必须要实行大刀阔斧的削减和改革。“中央集权的做法在当时是不可避免的，如果不这样做，公司真有可能倒闭。所以止血是第一要务，把公司的规模缩减到适当的、健康的水平之后，再考虑进一步增长。”
在这场疾风骤雨般的调整中，前线督战的栗田伸树实际上要起到稳定军心的作用。姜京源说，那个时候的索尼领导人需要说服内部理解这一变革的必要性，如今调整完成，则到了让员工信服的阶段——那就要拿成绩说话。
实际上，架构改革在削减成本的同时，也在重建内部的生产力。
在这期间，索尼总部将电视、数码影像、音频三个业务部门剥离，成为独立运营的子公司，以此赋予了后者更大的权限，也在一定程度上释放了一线作战的活力，高桥洋说电视业务的复兴很大程度上就得益于此。
一位退休的索尼高管在接受日经BP社采访的时候就指出，从业务发展的角度来说，独立出母体发展，切断索尼总部的官僚化影响是很好的保证——1994年脱颖而出的PS业务就是体外发展的实例。不过据了解，现在的三个子公司只是有限的“独立性”：财权、人事任命权等还需要总部集中行使，这在一定程度上也会影响其自由发挥的效果。
与此同时，这样的架构还需要面临另外一重挑战。
一直以来，索尼都强调“硬件+内容”的协同性，从第一位职业经理人出井伸之的融合战略，到第一位非日本籍掌门人斯金格的“统一的索尼”都体现了这方面的努力，但这个目标从来就没有实现过，平井一夫在上任之初同样提出了“一个索尼”的构想，而独立子公司的改革是否会成为阻力呢？
按照平井一夫的想法，他会鼓励内部合作，但不会强制。他在2015年接受采访的时候表示，“最重要的是做业务之前大家要分享，看到好的机会去合作，但我不会要求他们本来没有机会时硬要去合作。我们现在的内部信息分享很顺畅了。”
在给《中国企业家》杂志的邮件回复中，索尼总部指出，配套产品的研发团队会在早期结合自己的需求和设计与传感器研发团队进行探讨，据此进行影像传感器的开发，这也会让配套产品增强差异化的性能，搭载35mm全画幅积层式CMOS影像传感器的“α9”相机就是一个很好的例子。
高桥洋坦陈内部协同确实是一个挑战，但索尼现在磨合得不错。他用离心力和向心力来做比喻，每个时间段公司内部的目标是不同的，所以施加于各个部门的这两种力也要随时进行动态调整，有的时候需要强化合作就往回拉一拉，有的时候鼓励“单飞”，那就要往外放一放——目前索尼的副社长铃木智行就负责各项业务在研发领域的协调工作。
“我不能说索尼现在没有大企业病了，但是比以前少很多了。因为大企业病也是一种富贵病，而索尼之前经历了很苦的一段时间，现在依然要拼命生存下去。我们不能因为这两年有所好转就放松，否则生存的危机又会出现。”高桥洋说。
这也是平井一夫经常在内部提醒员工的一点：现在中期计划做好了，但今后最大的风险在于，员工心中产生松懈的气氛。
危机感也在推动索尼去尝试更多的业务延伸，切入到更加广泛的市场领域。比如影像传感器业务所瞄准的教育、医疗、甚至无人机、无人驾驶汽车等；在现有市场，也会进一步去挖掘新的市场空间，像在Walkman里面开拓出一个价值万元以上的市场——此前这一领域并无人涉足。
“很多人都在猜测质疑，因为他们不知道索尼今后会发生什么，”高桥洋说他了解索尼明年会拿出怎样的新产品，“还有很多好事情会发生。”他神秘地说。
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