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成本不能求最低，而是合理。拿景观成本看，比如一平米800块，乔木是选银杏树还是松树，灌木是选桂花树还是什么花，再就是软景。路面是石材铺装还是砖瓦。绿城是硬景成本占到70%，很精致、仪式感很强，但没有花花草草有亲和力，比如有些品质不错的开发商，这种用的多，很热闹，成本却大大降低。所以成本和品质正相关，但不是对等关系。
绿城在草创阶段里面，故事很多，比如做好的外立面敲掉重来。在创品牌的时候，可以这么做，但对一个成熟企业，应该在规划设计阶段就定好这些东西。落地完了再来敲掉重来，是无效成本。这是管理的问题，而不是大气。
问：投资这块，你刚提到有小一半来自外部合作者。过去绿城有很多合作伙伴，不少小企业。但出现过一些矛盾，比如资金运用方面。未来绿城在合作上采取什么标准？
曹舟南：未来合作是趋势，过去合作整体还是很好，但现在明确合作有底线，第一个是资金实力比较雄厚，有品牌，比如国企、上市公司。标准不能下放，只有两三个亿资金的公司一般不考虑，当然不排除他手上有好地。第二点，合作现金流不能分，比如过去一个项目投资几十亿，资本金1个亿，他投3000万，占30%股份，一旦产生现金流，他分了30%，但是后面有大配套 ，你再让他倒，倒不出来的。
现在真正的合作，主要在二级市场，只要绿城报名的，能不能拿下来，可能他都会来找你合作。很多落地合作都属于这种情况。
问：听说早期你在绿城推动全面预算管理，阻碍很大。这两年推动的情况如何？
曹舟南：两年来，我梳理过去20年宋总做绿城当家人时所有的管理端口，从现在往回看，宋总过去对绿城、对行业的决策和判断，都是对的，但是落地中出现了重大问题。拿了高价地算一个，另外更重要的，就是他老讲的一句话：世界一流的房产品质要求与实际操作团队中的差距，这个是主要矛盾。
我的体会，经营中要形成系统化，运营中强调简、轻、便。什么叫执行力，第一你设计的目标和达到目标的路径，有可达性。第二对所有定下的目标，所采取的渠道手段，必须要形成闭环。第三要有激励政策，任务、节点、工作内容完成，即时奖励，形成标准。
具体说就是财务和运营管理，过去绿城很多项目总经理都是工民建出身，对这个东西不敏感。我和浙工大等几个校长一谈，才知道原来学工民建出来的人，不学财务，不学经营管理。这个里面是有逻辑关系的。
绿城的精髓，产品体系的知识产权，需要一代一代传承下去。反过来，也要加强对市场的适应力，比如加快周转速度，过去太慢了。现在基本上可以做到从拿地到开盘，9个月。未来，绿城的干部培养要从大学里抓起，每个孩子多掏一万块钱，增加经营管理课程，增加这几门课程考试，合格了你可以来绿城工作。
经济观察报 记者 陈哲 共3页 上一页 [1] [2] [3] 代建行业的春天到了 绿城管理如何分食万亿蛋糕 ？ 绿城商业地产发展进入快车道 战略牵手皇庭国际 杭州土拍主城商地大卖 绿城31亿夺申花地王 绿城全年总合同销售额约1139亿 权益额仅511亿 绿城房产营销执行总楼明霞辞职？回应：假的！ 搜索更多: 绿城 |
