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股权之争后，绿城内部形成新的平衡，特别是宋卫平退居二线，绿城不再是一家话题房企。尽管这家公司在2016年底回到了阔别三年的行业规模前十。
按照一些国内榜单的口径，对绿城具有历史意义的是销售额突破千亿元大关。但据说，另一个数据才让很多老员工流泪：公司账面上趴着近300亿元的现金。
如果说钱是房企经营中永恒的主线，对绿城，钱是钢丝线。尤其是那些困难的年份里，年关对绿城是一道坎：时任行政总裁、年届6旬的寿柏年需要不时地代表管理层出面找钱，以避免资金链断裂。老板宋卫平才不会做这些事，他甚至不会在一年一度的业绩发布期去香港应付媒体和投资人。在还未创办绿城的二十多年前，他就干过媒体——一份杂志的主编，他尝试用自己的经验去“点亮”媒体后生们的社会责任感。至于资本，宋卫平本能地排斥有嗜血属性的领域。
相比之下，宋卫平更看重客户对他盖的房子有哪些意见，耐心对待每一条投诉。过去大大小小的调控风潮让绿城摇摇欲坠，但每一次都幸而生还，正是得益于在整体水平堪称粗鄙的开发年代，绿城的品质和口碑独树一帜。没有一个老板能像宋那样，对旗下全国几十个城市上百个项目的图纸严格把控，保证品质的整齐划一。正因为此，九龙仓、融创和中交前赴后继地注资绿城。
当然并不是每一个带着钱来的大鳄都能与绿城相安无事。后者是房地产领域的另类，它很像90年代以前未改制的国企，用好的产品和服务去办社会而不是做经营。这从年复一年宋卫平将大量资源和精力投入到类似农业、医院、足球和学校这种公益业务上可见一斑。很少有股东能够忍受口碑凌驾于所有企业经营维度之上，而且还是以一种粗放松散的管理模式。
很多同行老板评价宋卫平做企业的理念已老旧。宋本人可能也意识到这个问题，他对自己做出了些许改变，比如换掉了诺基亚，注册了微信，常常在内部群里转发一些剖析新商业的文章。可是当他仍在对标的稻盛和夫和松下幸之助这些成为历史书上的商业传奇时，他的邻居马云已经变成了一个新的传奇。
掌管绿城的22年中，宋捍卫经典的企业理念，放眼更长远的社会需求，但在落实上却显得力不从心。周边对手强悍的竞争，又放大了绿城的这种大脑和身体、品质与经营之间的脱节。
尽管如此，宋卫平掌管的绿城总是这个行业里的一尊标杆，一个流派，看起来总在挣扎但终究无法超越。直到两年前，他真正把权柄交给了股东和新管理团队，绿城才逐步走下神坛，尝试步入一条更普适的企业经营轨道。
过去两年的绿城是一个有趣的存在。按说它已是一个央企的地产平台，但大股东中交的占股（28.9%），只比二股东九龙仓多了4个点。宋卫平仍然是绿城的精神教父和第三股东，绿城离不开也摆脱不了他的烙印。和历史上任何时期相比，当下绿城的股权构架都更加复杂，如何由乱及治，对新管理层提出挑战。
到目前为止，新一代管理层核心曹舟南在平衡股东诉求上做的不错：作为中交的地产平台，绿城贡献了突破千亿的销售规模；一向注重利润的九龙仓也看到了毛利率重回20%以上的可能；而据说宋卫平在内部表扬曹舟南，近半年客户向宋的投诉减少了7成。这些对伤筋动骨的绿城而言，是难得的好消息。
“没有人比曹更适合接棒绿城。”宋卫平曾经的外参、现任绿城执行总经理杜平在中交入主绿城前后，这样建言宋卫平。2009年，曹舟南从绿城的合作伙伴浙江铁投常务副总经理任上加盟绿城，并开启了绿城的代建业务。那正是绿城饱受现有资金远远跟不上发展愿望之间的矛盾显露的开始。曾立志“让天下人都住上好房子”的宋卫平意识到，对长于开发营造而短于资金运作的绿城而言，代建是未来的方向。两年间，这项业务开拓很顺利，甚至绿城内部流传，曹已是宋钦定的接班人。但随着绿城进入动荡期，曹舟南于2013年淡出绿城核心。直到融绿之争后期，重回绿城。
不同于大部分老一代绿城高管充满草莽气息，曹舟南来自政府，懂得如何与体制周旋，搞财务出身，对经济指标敏感。他在执掌绿城代建业务中还体现出一项本领——同时在品质上满足宋的要求和在效益上满足股东方——正是绿城当下这个局面不可或缺的。 共3页 [1] [2] [3] 下一页 代建行业的春天到了 绿城管理如何分食万亿蛋糕 ？ 绿城商业地产发展进入快车道 战略牵手皇庭国际 杭州土拍主城商地大卖 绿城31亿夺申花地王 绿城全年总合同销售额约1139亿 权益额仅511亿 绿城房产营销执行总楼明霞辞职？回应：假的！ 搜索更多: 绿城 |
