柳传志是一个让人肃然起敬的企业家。他白手起家，1984年创办联想；1996年3月，率先发动PC价格战，战胜全部竞争对手，获得中国PC冠军，一直保持至今。2004年收购美国IBMPC业务，在PC和笔记本领域做到了世界第一。
把企业做到全国数一数二，全球都有名有份，无论从哪个角度，都足以载入中国商业史册了。
但人非圣贤，孰能无过。作为创始人，柳传志的过或许是不经意的，但同样那样明显。
研究其过，并非否定他，而是总结其不足之处，供其继任者避免重蹈覆辙，或向其他企业经营管理者提供借鉴。我国改革开放后崛起的那批企业，目前正处在一个交接班的节点上，如何选出一个合适的接班人，做好权力交接，将企业带进一个新的发展里程，是一个不能回避的课题。
在改革开放后成长起来的第一批企业家中，柳传志堪与任正非，张瑞敏比肩而立。他们带领企业从弱到强，从小到大。但与任正非、张瑞敏相比，柳传志着实还差了点什么，总有美中不足之感。
任正非和张瑞敏，既是行动的巨人，更是思想的巨人。他们不仅把企业做大做强了，而且留下众多企业管理哲学。其思想除了影响自己的企业，更在影响一个又一个创业者、管理者的思维和行动，发挥着潜移默化，润物无声的影响和作用。在这一点上，柳传志显然要弱势。
据联想发布的截至2016年3月31日的财年报告，联想集团收入为449亿美元，同比减少3%；净亏损1.28亿美元，是7年以来首次亏损。陷入这种亏损窘境，从表面看，是杨元庆能力不足。实际上，冰冻三尺，非一日之寒，柳传志或许也难辞其绺。
笔者认为，柳传志至少给联想埋下了三大“地雷”，影响着联想今天，也给联想未来发展留下隐患。
地雷一：
重营销、轻科技的底子
IT是一个以科技创新引领发展的行业，变化之快可以用日新月异来形容。如果没有创新作为支撑，企业没落就是一种必然。IBM、惠普的没落，根源就在这里。苹果的崛起和屹立不倒，也在这里。
作为IT行业的一个举足轻重的企业，联想没能意识到科研创新的重要性。业内都知道，联想是一个轻科技，重营销的企业。
这种弊端的形成有其深刻的历史原因。20万元起家的联想，在1990年左右迎来高速发展期，其对资金渴求强烈，柳传志既要搞好内部管理，又要费尽心思找到更多资金，以满足企业生存。
利润成为当时联想发展的唯一动力。把产品卖出去，把钱收回来，联想才能活下来。所以，营销的重要性，对联想来说不言而喻。
但后来联想家大业大了，也没把这种发展特质扭转过来，为什么？
一是企业发展的惯性使然，重营销、轻科技，已经成为联想的一种氛围和文化。在联想考核业绩，提拔干部，营销岗都是近水楼台先得月。目前联想高管，包括杨元庆在内，基于营销系统出身的居多。
二是一把手意识。这与柳传志创办联想前的亲身经历密切相关。1966年柳传志毕业于西北电讯工程学院。先后供职于国防科工委十院四所和中科院计算技术研究所，从事科学研究工作。照理，这种工作经历应为他后来将科研创新作为联想发展重点提供了可能，但事实恰好相反。在科研上，柳传志是能人，先后得过好几个奖，可是这些奖项都没能转化为生产力。这段经历对柳传志经营联想，起到了强烈的心理暗示作用，让柳传志坚信：科研技术实力再强，不如卖东西管用，特别是联想在做得风生水起之后，他更加坚定了自己的判断。
IT是世界上技术发展最快的行业之一，兴靠科技创新，衰也是因为科技创新。在这个领域的龙头企业，做不到技术领先，那就是严重“空心化”的企业。苹果是兴的例子，IBM、惠普是衰的例子。
或许联想拥趸并不想我指责联想，他们想为联想辨护，说联想是一个中国企业，发展历史不长，成绩已经相当不易了。但作为一个中国人，我希望联想更卓越，就像华为一样。华为也是一个中国企业，他们几乎是同一时期发展起来的。任正非与柳传志有着类似经历。但华为把科研创新的基础夯实了，才脱颖而出，具备世界一流竞争力。
科研创新是花钱的部门，得大量投入。华为在科研创新上不惜一掷千金的。这也是华为科研创新成果丰硕的原因。在科研投入上，联想不到华为的十分之一。不是联想没钱。联想先是买IBM，后是买摩托罗拉，投入都是天文数字。2014年买摩托罗拉手机部门花了29亿美元。买这些企业，联想的一个重要考量，就是他们的技术专利。但联想买这些企业时，他们已在走下坡路，其技术已经落伍，价值和作用已经不大了。买下他们，不能让联想实现技术领先的愿望。
要扭转联想重营销，轻科技之风，或许不能一蹴而就，也不能凭借一己之力。但确实关系到联想生死存亡。
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