|
“这样就好”，是无印良品的愿景。作为一家愿景驱动型公司，无印良品坚持认为，过分的繁华和奢侈不会给人们带来幸福，企业应该通过创造性活动，让世界变得更加简单和朴素。
无印良品(MUJI)(以下简称无印)创建于1980年，是日本著名的生活型态提案店之一，2013年度销售额2000亿日元以上，业务在全球24个国家开展，是日本全球化最成功的品牌之一。
无印最初不是一家独立创业公司，它是大企业内部的一个创新项目。它选择了愿景驱动的公司发展模式，从一个创新的愿景起步，所有的做法基本上与传统商业的做法相反，很快催生了一个全新的商业模式。通过独特的管控，无印经营的商品种类由最初的40种增加到2013年财年末的7332种。如此之多的品类被一个相同的愿景紧紧地串成了一个庞大的全球化的生意，无印是怎么做到的?
纵观无印几十年来的经营管理发展脉络，存在一个核心的经营模型，被称为经营三要素：愿景、体验、战略。无印经营三要素实质上是一个战略组合，35年来，无印的商业模式始终没有变过，这个战略组合也始终没有变过，如金井政明所说：变化的只是管理主题、对环境和用户的感知方式以及商品种类。
决定这个战略组合成败的关键因素又是什么呢?答案是“看得见的经营”。“看得见的经营”是无印逐渐积累、完善起来的一套经营思想、准则和方法。
那么，如何实施“看得见的经营”呢?无印用起伏跌宕的管理实践呈现出的大脉络是这样的：创业期，现场主义是实现“看得见的经营”的主要手段;发展期，不但要有现场主义，更要完成组织化和信息化;成熟期之后，各种管理手段必须全面进化，才能实现“看得见的经营”。
2009年，作为无印第六任社长，金井政明作出了“以中国为中心经营日本以外的市场”的决定，这一战略的关键词是实施“真正的全球化”。什么是“真正的全球化”?第一，把最核心的系统和技术全面导入到海外业务中去;第二，之前用5%的员工管理海外业务，之后，其余95%的人也必须支持海外业务。这在无印的历史上从未发生过。事实上，“真正的全球化”也是由“看得见的经营”思想所催发的。
创造与众不同的战略
在创业初期，无印良品如何选择了一个与众不同的战略?
金井政明：愿景决定战略。当时堤清二先生注意到一个现象——大牌崇拜和过度消费在1970年代末期的时候已经产生了一些负面情况，传统的、淳朴的东西慢慢消失，生产商为了吸引消费者注意力，把过多的资源用在了包装、广告、花哨设计等商品外在的方面。堤清二认为这是浪费，这没有给顾客真正创造出价值，他提倡在商品设计方面要节制，并提出了“反品牌”思想，强调反流行，商品要追求长久耐用，使用高度普遍性的设计和材质，制定恰当的价格。
带着这个想法，堤清二找到日本当时最有名的平面设计师田中一光，一番深谈后，他们得出了一个共识：过分的繁华和奢侈不会给人们带来幸福，企业应该通过创造性活动，让世界变得更加简单和朴素。他们还定义出了一个新的设计理念——“这样就好”，用来对抗当时流行的“这样最好”。“这样就好”是无印的愿景，它就是这样产生的，我们是先有了愿景，才创办了无印，无印一直是一家由愿景驱动的公司。
如何把它落实为战略?
金井政明：我们有一个非常简单经营模型，称之为经营三要素，包括愿景、体验、战略，三者的关系是这样的：愿景决定了体验和战略，而顾客体验则是愿景与战略之间的核心纽带，三者保持持续的一致性是这一经营模型的基本准则。比如在创业阶段，除了“这样就好”这个愿景之外，堤清二还对木内正雄(1989年无印独立后，木内成为初期社长)团队提了一个要求——商品品质不低于同类制造业品牌，价格要低三成。这个“要求”实际上就是一个产品战略。
堤清二只定了一个愿景和一个要求，其他的交给了木内团队。那么木内是如何把这两件事情做实的? 共3页 [1] [2] [3] 下一页 无印良品金井政明：过的分繁华与奢侈不会带来幸福 无印良品金井政明：过的分繁华和奢侈不会带来幸福 无印良品金井政明：商业逻辑似水一般 三重进化 无印良品社长金井政明：先决定不做什么 搜索更多: 金井政明 |
