张近东的苏宁卖什么？卖家用电器？3C数码产品？错。
在南京苏宁电器股份有限公司董事长张近东的构想中，在不远的未来，通过苏宁连锁体系，不但可以买到家电、3C数码产品，还可以买到图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等各种产品，甚至，能在苏宁卖场里代交水电煤气费。
“苏宁”不再是“苏宁电器”，未来它要做“沃尔玛+亚马逊”的混合体。
在张近东的指挥下，苏宁就像一只巨型深海八爪鱼——家电连锁卖场、Expo超级旗舰店、乐购仕购物广场、苏宁易购、苏宁广场。这些渠道就像八爪鱼的脚，如吸盘般触及中国社会零售市场。
瑰丽蓝图
2012年3月，北京，苏宁电器举办媒体答谢午宴，这是张近东每年到北京参加两会的保留节目。席间，张近东称：“我们正在考虑如何淡化消费者对苏宁在家电、3C方面的传统观念，将‘电器’字样隐起来，同时又能体现苏宁在科技、信息化等方面的优势。”
张近东的想法与乔布斯不谋而合。2007年，随着苹果由电脑领域向更宽广的消费电子领域进军，乔布斯迫不及待地把“苹果电脑”品牌中的“电脑”二字去掉，以体现公司的新定位。
张近东经常在苏宁内部说：“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”张近东已经不满足于1.3万亿规模的家电市场。苏宁转型的背后，是他对更大市场规模的渴求。他的终极目标，是把苏宁变成世界级零售企业。
在苏宁的新十年战略规划中，到2020年，苏宁电器实体店将实现销售额3500亿，苏宁易购网上商城将实现销售额3000亿，两者相加达到6500亿规模，占中国整个家电业市场规模的50%。如果加上乐购仕购物广场、苏宁置业旗下资产，到2020年，苏宁将成为破万亿规模的世界级企业。
张近东一向以沉稳、低调的形象示人，此前一直对外界展示“追随者”、“第二名”的智慧。这一次，他正悄然点起各个细分市场领域内的狼烟。
在张近东为苏宁规划的诸多零售业态中，电子商务的想象空间最为巨大。苏宁能不能成长为万亿级企业，很大程度上取决于电商模式成功与否。苏宁依据商务部数据，通过数学模型计算得出了一组数据：2020年中国社会零售总额预计达到60万亿元，网购占10%，大约为6万亿元。
没必要“敢为天下先”
苏宁是一个自我进化速度很快的公司。张近东说，苏宁永远在挑战自我极限，适应新的商业竞争环境。
1990年，张近东在南京宁海路开了家空调专营店，依靠“淡季订货，反季节打款”模式成功站稳了脚跟。1996年，张近东调整苏宁模式，由“批发”转型为“零售”，奔向连锁经营。
在这一次转型中，他开始听说互联网，并且开始关注电商模式，但没有“敢为天下先”。
1999年，电子商务在中国兴起，以8848、当当、易趣、卓越网、阿里巴巴为代表的B2C、C2C、B2B电商企业相继成立。在这股热潮面前，张近东心动了，也行动了。他在北京中关村“晃悠”了3天，走访了包括新浪在内的多家互联网公司。
回南京后，张近东召开集团封闭会议，并且请了咨询公司专家，探讨电商模式。
2001年，张近东开始尝试与新浪网合作推出电器商城，这是苏宁在电商领域的第一次试水。同年，在咨询公司专家的持续鼓动下，苏宁推出了中国家用电器网。此时，在苏宁的理解中，ERP系统是互联网企业的核心。2002年以后，苏宁请来德国贝塔斯曼旗下欧维特电子商务公司对苏宁的ERP系统进行了升级，中国电器网终于有了些许销售进账。
彼时的张近东并没有打算大规模投入电商。这次初探让张近东觉得，在中国还不具备大规模做电商的基础，至少缺少4个前提条件：一、网络覆盖、网络带宽不够;二、大部分家庭没电脑;三、网购习惯没形成;四、市场缺乏规则。
“通过反复考察和权衡，我最终选择先从实体门店做起。”张近东最终得出了自己的结论。
信用、支付、物流等基础设施建设的短缺，曾经深深困扰电商企业。相较电商模式，实体店连锁的模式更为稳健。
2000年之后，苏宁、国美相继从区域市场向全国市场进军，双方开始短兵相接。两大家电连锁巨头之间的竞争始终是当时社会焦点。也正是这场较量，带来了家电连锁零售业的一场革命。
张近东的恐惧
“美苏”争霸十年，张近东没有想到，一个叫刘强东的年轻人半道杀出，成为日后劲敌。2005年，京东商城正式上线，以每年200%以上的速度增长，到2007年，销售额已由3000万元增长至3.6亿元。
2008年，京东开始向综合型电商转型，陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类。同年，京东销售额达13亿元。电商惊人的发展速度让张近东感到了些许恐惧。2009年，张近东开始筹谋苏宁的第三次转型，推动苏宁由传统家电连锁企业转型为科技型公司。
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