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管理学拼多多：敏捷组织
今年5月，刘强东在一次管理层会议上直言：“凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟。”随后京东开始严抓考勤，午休时间缩短，非工作微信群全部解散。
刘强东出此下策的背景，是京东的内部管理出了问题。原来，刘强东发现京东员工存在“代打卡”现象，有员工每天四点就下班，依然能领到全额薪水。据统计，京东内部每月代打卡的人次高达1.4万次。
京东的严抓管理，暴露了众多大厂的通病：人效过低。人力成本，向来是大厂的主要支出之一，在其他支出无法缩减的情况下，人效越高，公司的利润就越高。如果员工散漫、人浮于事，公司很容易被高昂的人力成本拖垮。
从财报数据看，京东2023年约有51.7万员工，全年实现10847亿元收入，单个员工创收约为210万元。相比之下，阿里截至2024年3月的员工为20.5万，创造收入9412亿元，单个员工一年创收460万元。拼多多2023年员工为1.7万人，创收2476亿元，单个员工一年创收高达1450万元。
换句话说，京东的单位员工创收不仅低于阿里，更是远低于拼多多。拼多多的人效是京东的7倍，阿里的3倍。正因如此，拼多多2023年能实现营收和利润双重90%的增长。
那么，拼多多是如何把人效发挥到极致的？
首先是扁平化的架构。拼多多的层级只包括一级主管、二级主管、小组长和基层员工，不会像阿里、京东那样设置较多的层级。这样做的好处是可以精简架构，快速决策，节约管理成本。
其次是“原子化组织”。拼多多基层员工的工作状态像一个个原子，获得的信息权限很小，工作指标被拆得极细，执行也就围绕一两个指标而来。拼多多全员交流采用花名、隐去真名，在业务上遇到问题，只能问组内同事这个问题归谁管，再去内部沟通软件上搜花名找人。这既是出于安全，也是更权责分明，“永远不会找不到对应的责任人。”
更重要的是高额的薪资激励。拼多多的起薪给的很高，据拼多多前员工称，拼多多算法岗起步年薪总包达60万。拼多多的加薪幅度也大，在产品、运营、研发这样的部门，只要被评为合格及以上，也就是前90%，加薪一般是每月一万起。而且拼多多的考核指标非常单一，员工只需要做好本分的工作，不需要顾及各种形式主义事务，通过专注带来效率提升。
拼多多管理模式的优越性，阿里看在眼里。去年3月阿里启动“1+6+N”大调整，其中一项重点便是“敏捷组织”。今年4月，马云在内网发声，肯定了敏捷组织的重要性：“这一年最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道。我们向大公司病开刀，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”
痛定思痛，京东今年也开始向组织架构动刀。今年4月京东物流取消了原本按七个大区划分的区域组织模式，取而代之的是每个省将成为独立的经营单元，省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利，并直接向总部相关事业部负责人汇报。
只不过，管理是长期性的工作，多年的积弊难以在短时间内清扫。在学习拼多多的路上，阿里和京东还有很长的路要走。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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