4、品牌。
传统商超跟仓储式会员店的最直接差距与门槛，还不是供应链和效率，而是品牌能力和营销能力。
传统商超其实是没有什么品牌能力的，也没有架构出品牌建设体系，消费者端则没有太多忠诚度。到你这来购物，很多只是因为你“刚好”就在家附近。换个超市品牌，影响不大，很多表现为一个商业地产渠道价值。
与仓储式会员店的品牌营销能力相比，不是一个量级的。
举两个例子。山姆会员商店设有CMO职位(既管市场，也管采购)，大卖场有吗？
当下市场，以依赖品牌价值的化妆品行业为例，一个好一点的CMO，年薪水平在300万元-500万元左右。
传统商超能花这个钱来雇佣市面上优秀的CMO人才吗？仓储式会员店有CMO岗，有CMO岗就会有意愿架构品牌建设体系。
因此，如果传统商超要做会员店品牌，却没有条件雇用CMO，体系化建设品牌，那就得老板亲自做，老板得起到这个作用。
还比如Costco，你看Costco的品牌营销做得多好呀，好到你都不觉得它在做营销。它把品牌变成了“信仰”，说它不好都可能会面临很大的压力，可能会被攻击。
Costco毛利率不超过12%，每件商品提毛利率都需要CEO签字同意这个事、这个梗，大家也都知道了吧。
再看看Costco在中国开的首店，过去这10年来，有哪家零售企业能造出这样的势。
当然，Costco的品牌价值一定是来自于其的原则、高品质标准商品体系与极致供应链效率的支撑。
但是，品质这件事，其实是需要持续教育的。在最初，很多情况下，消费者对品质也是无感的，而且每个人对品质的理解也都不一样。
6、生态。
会员价值是个生态。不要幻想着单靠自己就能架构出“会员闭环”。
要做出会员价值需要做出会员生态闭环，需要很强的整合能力。
比如，把配眼镜、牙医健康等适合中产家庭需求的第三方服务整合进会员生态，进而提升会员价值。
靠的是什么呢？
对需求信息的洞察。基于需求洞察引领中产阶级的生活潮流方式。不能落后，也不能领先太多，只领先半步。
当然，这样的整合能力是滚雪球般的积累与沉淀，在最初没有议价能力，品牌形态没有出来时，也很难整合出“完美”形态。
7、运营。
门店运营端的会员价值创造，一大核心内容在于“教育”功能。
山姆会员商店做得很好。比如，它的门店供应了大量试吃服务，既是商品品质教育，也是会员身份价值的传递，大卖场等传统商超对顾客可没有这么“信任”。但逛山姆，单试吃服务就可以让有孩家庭中的小孩吃饱，吃到很多新鲜的东西。所以，小孩非常喜欢来山姆。
还比如，山姆会在店内大量文案展示其的商品价值追求，比如为什么不卖活鲜等。
03
买手
买手体系是仓储式会员店的核心，直接关系到进店理由与供应链效率。
但构建买手体系是一个爬坡过程，它其实是门槛与壁垒，初期很难做，所以，更重要的可能是，要找到适合自己的发展逻辑与路径。
张青最近则向《商业观察家》描述了山姆的发展逻辑，有些点值得特别说下。
下面内容通过张青口述方式展现。
1、迭代。
会员的需求是不断迭代更新、不断升级的，这就需要做到“源于会员，快会员半步”，还不能“快一步”。
“快半步”可以帮助我们的会员不断提高品质，他们其实有需求的，但是会员不见得能清晰地表达他需要的到底是什么。我们要帮助他们翻译出来，去惊喜他们。
2、货找人。
我们做的就是一个垂直型的业务形态，不是平台型的。平台型可以做规模，一下起量。而垂直型的业态，其实是弱水三千只取一瓢饮。
平台型经济是人找货，商品统统先上，然后由人去选择，通过数据去优化，这是人找货的过程。
我们垂直型经济的业态则是货找人，基于买手的直觉和经验，对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后，用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。也就是说形成一个正向的联动，我们叫两个“飞轮”。
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