当下商超市场出现了两大发展趋势，一个是做高线市场中产阶级消费生活方式升级的仓储式会员店业态。一个是做低线市场性价比，能下沉带来更对称商品信息的社区团购。
两者的发展空间都在疫情的加速作用下被放大了。企业端也出现了扎堆进入的情况，但这些扎堆行为反过来也在合力刺激市场成长。
不变的内核是什么呢？
无论是高线市场的仓储式会员店，还是下沉市场的社区团购，其实都是在对既有商业形态做效率提升，做存量升级。
区别在于两者所面向的用户群不同，收入水平不同，由此，消费场景也不同。
高线市场中产阶级需要的是新的家庭生活方式，他们收入水平更高，生鲜消费占他们日常支出比重有限。所以，仓储式会员店其实是在售卖“人生的第一次”，匹配新兴中产的身份感知与“阶级”认同，从而带来会员价值。
店内会有许多代表前沿潮流、高客单价的非食品项。生鲜则做出了更高安全标准的品质品级体系，门店运营则变成了大通道、少排队、更舒适的购物环境。
这个形态的准入门槛很高，对前沿潮流要有非常敏锐的洞察力、要能构建出强大的买手能力、做出一个会员生态，以及创造出新的效率。好的大卖场门店人效水平一般就在年百万元，仓储会员店则能达到千万元。
而正是因为门槛很高，这个赛道就很难被大资本收割，使它具有抗击电商，乃至社区团购的能力。
社区团购当下则主要做下沉市场用户，这批人群购买力相对有限，对价格敏感，日常所需占支出比重较高，体现在购物行为上，细分化个性化表现相对不足（价格影响力大），这其实是一个做大通路、大流通的市场。社区团购的价值就在于，创造了新的大流通效率，能为下沉市场用户带来更丰富、更具性价比的商品消费体验。
但由于是依托低门槛的社群来做商品信息推荐与流通，导致社区团购的准入门槛非常低，这就决定了这个赛道非常容易被大资本收割。当下的社区团购市场，也主要呈现出了以财务为驱动的游戏模型。（很多企业都是由财务背景人士制定战略、分解目标，并推进执行。）
此篇，《商业观察家》将重点探讨仓储式会员店，结合《商业观察家》近日采访业内龙头——山姆会员商店CMO张青（分管采购、市场）的内容，来展望仓储式会员店于中国的发展脉络与未来趋势可能。
01
总盘
仓储式会员店在中国会有多大市场规模？
张青称，山姆的定位是做一二线市场的中产阶级家庭，山姆内部调研统计的情况则是，目前大概有7000万这样的家庭。
某种程度上，山姆是要升级这7000万中产家庭的生活方式，让新兴中产在生活方式上获得“阶级突破”体验。赋予这7000万中产家庭以新的会员身份来引领消费升级。
那么，以此来推算，假如每10万个中产家庭才能养活一家仓储式会员店，中国这7000万中产家庭理论上能开出的仓储会员店数量是700家。
当然，能做到每店10万中产家庭付费会员，已经不错了。按每个会员家庭平均每两周购物一次（当下一般是一个月购物一次，算每两周购物一次是展现成长可能性），以及山姆当下超过1000元的平均客单价水平算，10万中产家庭会员能带来的年销售额高达26亿元（一月购物一次的年销售额则为12亿元）。26亿元年销在山姆目前的门店网络中，以及全球仓储会员店的销售中，是拔尖的。12亿元年销则差不多是大卖场的10倍左右水平。
对比全球市场，Costco在2020年拥有5900万付费会员家庭，门店数则是795家，那么，算下来，Costco每家店平均经营的家庭会员数是7.4万个。
但如果按每5万中产家庭就能养活一家仓储式会员店算，那么，中国理论上的仓储会员店市场容量，可以开出1400家。
这有一定可能性，表现在三个层面。
一、本土创新带来增量。
随着会员店市场持续扩容，会带来更多细分化空间，激励更多企业创新将仓储会员店细分化、低成本化、低门槛化，那么，更少的家庭会员数量也有可能养活一家店。比如，当下的一些本土零售企业都在开只有几千平米面积的仓储会员店，这其实就是一种更低投入、更低门槛化的操作，会有助于提升仓储式会员店市场容量。
在人口结构上，中国高线城市人口居住集中，有很多超过1000万人口的城市，那么，更集中的居住形态所带来的集单及履约效率可能会更高。例如像合肥这样的二线城市都有300万家庭数，而在发达国家市场，100万人口以上的城市都很少。因此，中国的仓储式会员店的市场容量也是有更多创新及做高的空间的。可能会激发本土模型创新，带来有中国特色的仓储会员店模型。
像很多零售企业将市内大卖场门店改造为仓储会员店就是一种本土模型创新。这个模型将会离消费者更近，消费者不用像去Costco那样跑到城市郊外就能更方便到店购买，因此，有可能会刺激扩大会员店市场。不过，在消费行为层面也可能会有改变，消费者的购物频次可能会上升，但单次购买的客单价则可能会下降。
二、龙头效应及竞争做大市场热度。
随着Costco进入中国市场带来的市场热度，以及很多本土企业纷纷进入这个赛道，其实是在共同做大这个市场。比如，张青告诉《商业观察家》，当下物业的选择也增多了，有更多地方找到山姆，希望合作。
过去，仓储式会员店在中国发展的一个很头疼的问题是，物业选择有限。仓储式会员店对物业的要求很高，需要有大体量的卖场面积，要有大型停车场，卖场层高要高等等，中国则缺乏这样低成本的现成物业供给，很多地方都需要重新盖建。
现在，赛道热度起来，地方政府对仓储式会员店的热情也起来了，市场在扩容。
三、数字化带来增量价值。
Costco2020年实现的销售额是创纪录的1630亿美元，对应5900万付费会员家庭（总会员数则更多，有送卡），假使Costco的所有销售额都由付费会员家庭创造，每个会员家庭在Costco的年支出也只有2700多美元，但像美国市场，2019年的家庭年收入中位数是68703美元。
所以，会员家庭在Costco的年消费支出占其年收入的比重还是非常低的，平均可能不到4%。
什么原因呢？
这是因为仓储式会员店所能提供的服务是有局限的。它的局限在于要兼顾品类宽度与效率的平衡。
做会员制业态，要有效率，要有规模，没有规模很难获得成本优势。所以，仓储式会员店只经营3000-5000支sku，精选品项做大单支SKU的流量、规模与供应链效率。
但问题在于，品项不多也就无法满足用户的需求广度，只能服务一群用户，做不了“天下人”的生意。也只能满足目标客群的一部分需求，做不了全覆盖。因为如果要“面面俱到”，那就要牺牲效率、牺牲竞争力。
中国市场是什么情况呢？是一个线上、数字化高度发达，互联网生活高度“应用”的市场。
那么，基于线上、数字化是不是能够拓宽仓储会员店的品类宽度？有没有机会带来增量？
有很大机会。
比如，山姆最近在做的山姆云家，就是一个纯线上业务，初期共经营水上运动、户外、钢琴乐器等108个品项。履约大部分走山姆自己的DC，但也有从供应商处发货，比如大件钢琴。
这就是在拓宽会员店的服务半径，这些新业务、新品项可以基于山姆既有客群在线上端低成本获客，由于不占用门店面积又可以低成本履约。山姆等于是在通过线上渠道轻资产售卖“商品信息”，来满足更宽泛需求，这肯定是有增量空间的。
张青对此的评价则是：“线上提供了无限空间，想象空间无比大。”
由于有了线上触达渠道与商品体系，仓储会员店的购物频次也可能会提升，频次的提升既是增加销售机会，也是提升会员粘性。如果购物频次不够，会员续卡率会有很大压力。
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