抵达“外资便利连锁网点规模NO.1”的位置后，罗森中国区副总裁张晟在一次公司内部会议上说，罗森接下来是要争取能够做到在外资里面一骑绝尘。
看上去，打了一场逆袭战的罗森，还要继续“快跑”速度。
由弱转强，强化资源整合的“大加盟”模式居功至伟。以至于，在外资便利店赛道，效仿罗森“大加盟”模式的“区域授权”，近两年来急速下沉国内多个二三线城市。
在对手开始效仿“大加盟”模式时，罗森则已和合作伙伴产生化学反应——即在“大加盟”模式的合作中，孵化出供应链工厂的合作模式，并开启快速批量复制。
2019年罗森进入沈阳和当地合作很快复制出一家盒饭工厂，去年7月罗森签约进入海南市场，用了不到三个月，就在当地改造出了供应链工厂。南京鲜食工厂投运后，罗森已经在筹划启动江苏的第三个工厂，而罗森浙江的首座供应链工厂意向合作伙伴已经基本敲定。
张晟认为，“制造型零售”是一个最大的未来。便利店不单是要会制造自有产品，产品还要有灵魂。而通过整合资源、开放供应链合作，罗森能够把自有产品做的更好更大更全面。
从内看，自有产品的制造、研发力支撑了罗森门店快速拓展；向外看，自有产品则是罗森能抵御外部异业竞争的“法宝”。
张晟告诉《商业观察家》，在罗森3000个SKU的商品池中，大概仅有60个品会受到一些社区团购平台的竞争冲击。实际受社区团购冲击的销售占比预估只到一两个百分点。影响可忽略不计。原因就在于罗森一直坚持做“三个错位”：年龄差、温度差、时间差。
《商业观察家》日前独家专访张晟，由解析罗森不断强化的“华东局”背后供应链逻辑开始，一并聊了聊便利店行业和零售市场热点。
一
大加盟本质是“资源整合”
《商业观察家》：罗森的“大加盟”成功的原因有哪些？
张晟：“大加盟商”成功包括很多方面的支撑。
第一是系统，罗森在2008年开始研发适应做“大加盟”的系统，在2009年上线，因此减少了很多地区合作上的磨合。这个系统完全是中国人自己研发的，符合IOT时代、信息时代的需求。
第二是罗森选合作伙伴是要与业务相匹配的。罗森找合作伙伴，首先是看契合度，我们一直把选合作伙伴当作结婚。和加盟商的关系，我们类比夫妻关系——罗森一直是不断提升自身魅力，来让合作长久。
对于大加盟商合作，罗森已经有一些谈判的标准和know how，罗森这些年的信誉也让别人愿意及有信心和罗森交往。而对于任何初期交往，我们不会画一个大饼，而是把诚实的东西告诉对方。选合作伙伴，我们也坚持“先来后到”原则。
第三是罗森能够柔软地根据中国市场的需求适时改造。
“大加盟商”制度本质是资源整合，关键一条是大家能不能赚钱。所以合作过程中大家要制定一个合理的目标，且加强沟通，团队合作会更紧密。比如，南京是罗森上海的大加盟区域，南京地区罗森公司的团队和中商团队几乎每个月都有联合团建。在其他上需要支持的罗森都毫无保留地支持。
对于罗森而言，我们不断强化自己的后轮——罗森的商品、服务。并授人以“渔”——给予合作伙伴更多的东西让他去做。我们也明白任何事情都要对等，要知道别人的疾苦。
去年疫情期间，罗森自身资金压力也很大的情况下，以数千万为单位给门店予以补贴，且是无论大的小的门店都有。补贴分两部分，一块是不用还的，一块是帮贷款的形式，罗森一直补贴到去年的12月。
《商业观察家》：从江阴工厂到南京工厂，是意味着罗森靠合作伙伴发展供应链的模式可以全国复制了？
张晟：基本上罗森和江阴华联合作建江阴工厂的时候，就把罗森自己建厂的内部团队完整地建立起来了，罗森自己也有了工厂管理经验，及适合国情的机构建立起来了，后面复制相对就容易了。
鲜食工厂关键要“快”。这里面罗森不一定全部要参股、要投资，但罗森要有一个自己的复制能力。
我一直说罗森做的是“小商圈制造型零售业”，“小商圈”指的是每150公里半径的配送，这样才能作出更新鲜、更好的产品，极限是半径300公里。第二、制造型零售业是指罗森要参与和供应链一起研发和制造。自有产品不单是要会制造，产品还要有灵魂。而通过整合资源、开放供应链合作，罗森能够把自有产品做的更好更大更全面。
《商业观察家》：便利店门店前端和后端供应链的匹配承接相当重要，但供应链生产基地、鲜食工厂属于重资产投资，就投资角度而言，罗森是否找到供应链工厂复制的盈利模型？
张晟：罗森的供应链工厂模式是控制在300-500家门店的覆盖。运营下来，我们发现300家门店是最经济的，500家就有点重了。
比如，江阴工厂因为产能严重饱和，经常处于高负荷状态，有影响新品研发的速度，因为产品一旦确定上市，需要单一城市的大量生产。现在南京新工厂投运以后，可以覆盖700家门店以上。
不算工厂土地不断升值的部分，现有工厂部分投入收回是很快的，因为当初工厂的设计完全是“量”罗森开店速度而行。江阴工厂当初预计两年要实现盈利，实际运营下来（盈利期）整整快了一年多。
大概从去年开始，罗森苏州地区都是上海地区工厂在负责配送，就是因为江阴工厂产能饱和了。
南京工厂投运后，也许不需要两三年，我们就要考虑在华东的下一个供应链工厂了。在浙江，我们很快会启动第一座供应链工厂的投建，也是和当地合作，因为我们尊重当地的一些需求。
二
华东局：“单店盈利”比日销重要
《商业观察家》：应该怎么解读“罗森江苏门店的平均日销已经超过上海地区门店”？
张晟：主要是几个方面原因。
第一、和江苏比，上海便利店的密度更高，日销自然做了平均分摊。比如北京的便利店密度并不高，人口密度高使得北京罗森门店日销目前仍是全国罗森体系内最高。
第二、竞争环境不一样。罗森在上海地区经历过一番痛苦的时间，流失过一段消费群，现在我们是在把他们“叫回来”，而罗森到了江苏，很多城市都是崭新的开始。同时比如和浙江比，江苏的人口基数更大。
实际上，我一贯关心“单店的盈利”比“单店的日销”更重要。所以这里面“租售比”是一个关键。
《商业观察家》：梳理罗森的华东布局，安徽地区是重要一翼，但至今罗森在安徽的门店拓展有限，不敌竞争对手，罗森遇到了哪些挑战？
张晟：罗森在安徽地区面临的竞争环境有所不同，在安徽当地还有最大的竞争对手在——邻几便利店，如何和他做差异化，我们需要去学习。
安徽地区的供应链之前在江阴，江阴工厂因为早前产能严重饱和，没有时间能来做产品开发。导致在产品研发上我们对安徽地区当地的口味的符合度研究不够高，本地化还没完全做好。我这里说的“符合”，不一定是说符合当地口味，是说要有特色的商品。
所以，南京工厂投运后会优先保证安徽地区，再反过来辐射江苏。南京工厂会开发出更多适合安徽地区本土当地的产品来支持安徽的门店发展。
罗森整体发展原则是“先有质再有量”。虽然罗森在安徽的店铺数不如竞品，但竞品的日销只有罗森的一半。
而且在年底前，我可以说，安徽罗森地区的发展还会有大的转变。我们在安徽地区的合作伙伴中央商场ST已脱帽，接下来是我们一起大发力的时候。
《商业观察家》：早前中商有公开说要在安徽投建鲜食工厂，2018年开始据说找地块选厂房看了都不下十多个地方，但是至今没有落定。为什么？
张晟：对于是安徽先建工厂，还是南京先建，我们是有考虑的。南京先建供应链工厂，战略上更安全。南京工厂可以覆盖安徽地区的门店及发展，安徽地区暂时没有必要做重复投资，这也是我们和安徽合作伙伴中商双方协商的结果。
先建南京工厂，是一个“三赢”的结局——能够减少在合肥投建工厂的初期压力，释放江苏逅厨供应链的产能，也能循序渐进保证南京和安徽地区的开店保质保量。
可以明确地说，安徽地区罗森目前完全按照双方当初制定的开店计划在走。今年安徽罗森预估将突破200家店铺。而且安徽地区罗森取得了预想以上的收益业绩。
接下来对于安徽地区的布局，罗森一定是要做强化的。
《商业观察家》：具体到华东的便利店赛道，罗森目前处于怎样的位置？
张晟：在江苏常州，罗森门店更多，无锡罗森和全家已接近，在苏州罗森网点和全家尚有差距，在上海全家门店更多。
下围棋不是看现在落的子，更要看未来。死拚死抢没有意义。生意不是面子工程，是真金白银，要考虑自己的体力，自己的战略。对于全面超越不是不可能，但要慢慢来。有时慢就是快。
比如安徽地区也是一样，死拼门店数，把租金卡死自己脖子，失去造血功能就没有意义。
罗森在沪、苏、锡、杭的慢，就是为了其他地方的快。安徽的退，就是为了今年的“攻”。
罗森没有某些同行的授权区域发展的快，但罗森每一个地区都按计划门店数达标。有时失就是得，有时退就是进。
罗森中国去年就实现盈利了，今年会继续增长。而上海地区，罗森早在2018年就盈利了。在上海，罗森的日商和竞争对手差不多，关键的单位产出（单位面积每平米的产出）罗森比全家高。和竞争对手比，罗森平均店面经营面积要小20%－30%。
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