编者按：
与家乐福的缘分，始于2004年5月，即将毕业从事连锁零售业，有了第一次到家乐福学习的机会，到了家乐福北京白石桥的方圆大厦店，第一感觉是震撼，第二感觉是高端，第三感觉，这应该就是人们对美好生活向往实现的地方吧，第四，这里的商品啊、工作人员啊，就连顾客都是那么高大上！不是中产都不好意思进来，更别说爱好百米冲刺抢鸡蛋、大米的老头老太太了！
而如今，回看家乐福在华发展路径，是多么美妙的一个抛物线！过去有多向往，现在就有多失落！翻译成理性的话讲，经历的是一个标准的产品周期轨迹。
如果把家乐福中国看作一个产品的话，家乐福集团或许从一开始就想到了它的在华轨迹，也就是说，家乐福的运营模式压根就没真正考虑过在中国市场改变过！
此文非常真实，可以说是家乐福从下往上的真实再现！同时，也给了我一些触动：
1、要什么企业文化？西方企业根本就没有什么所谓企业文化？真正的人性化、尊重、自由、平等在他们的世界里更难找到！你会发现他们的企业里等级观念更为森严！没有企业文化、没有灵魂，过于赤裸裸，正如法国国王路易十五所讲，我死后，哪怕洪水滔天。国王是这样的国王，法国企业就是这样的企业，企业的员工就是这样的员工，当然，这也就是其在中国市场失败的根源。
2、如果说家乐福现在是失败了，那它的失败家乐福集团当年进入时就已设定好，他们就没想在这里做百年，没想真正改变经营模式，退出才是宿命！
3、说是家乐福败在了人上制度上，更深一步讲是败在了法国人上，它定的机制决定了这是一个人人唯利是图的企业，没有一个人考虑过这个企业会活多长，人人都是有钱赚就干，没钱或钱少就走，没人想过要为这个企业长青做点事！一个个人利益至上、没有长远发展规划、没有团队凝聚力的企业，就是家乐福今天的样子。
4、当然，家乐福已经把该赚的钱都赚了，中国市场的玩法变了，但家乐福的根本模式他们不想变，产品周期已到，那家乐福就不玩了，何况可能还要烧钱。以一个尽量好的价钱卖掉，是他们在中国市场上拎走的最后一桶金。
5、言而总之，家乐福必须也是值得中国零售业感谢的一家企业！它在中国传播了大卖场业态，培养了第一代连锁零售人才，他一度带领中国本土零售企业一起给了我们全新的愉悦的购物体验，即使在今天再逛起来是那么的令人失落乏味、物非人非，感慨万千！只剩下了过去对美好生活向往的记忆。
6、必须要承认，家乐福没有变，是我们变了！
7、家乐福在中国培养了无数的徒弟，大大小小的，无一没有它的影子。但也培养了和它一样命运类似、一些前景堪忧的徒弟。
感谢资深零售专家以下的原文，和大家分享：
6月23日，苏宁易购公告，拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。公告一出，即引起公众的极大关注。家乐福怎么被卖了？怎么越混越差了？
其实，在几年以前家乐福一内部员工就已经非常透彻的从内部原因分析了家乐福的衰退原因。只可惜，没有引起重视，甚至要开除这名员工。
今天再把这文章拿出来，不知道家乐福的领导看到之后会有一个什么样的感觉？
【N年前的家乐福】
从1999年加入家乐福，到现在已经N年了。
N年前，我从一家国企跳槽来到家乐福。第一次面试的时候，我等候在门外，心里充满了兴奋。看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子，觉得这是一家真正做事的公司，难道不是吗？世界500强，那不是开玩笑！终于，几天后收到了面试合格的通知，从心里兴奋起来。
进入公司以后，发现工作确实比以前忙了很多，但大家干劲也都很足，整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣，团结奋发的那种感觉。加班并不需要领导吩咐，只要工作需要，为了自己的业绩，大家自然会很自觉去认真加班，而不是躲在某个地方混时间。良好的业绩带来的结果也非常明显，很多活生生的例子就摆在面前，许多资深的处长，甚至资深的主管工资都是过万的，要知道，在99年，上万的工资，绝对是让绝大多数人都非常眼红的。而你只要做得好，那么，你的工资也可能上万，这对所有的人来说，都是非常正面的榜样。有付出，就会有收获。而即使普通的员工，他们的收入也远远高于我们的竞争对手。
作为超市行业的头块牌子，我们在整个行业遥遥领先，我们的实力，我们的业绩让我们有资格傲视群雄。从家乐福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重视。所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。同样也有很多的人，希望能到家乐福来工作，因为即使在家乐福做得不好，再去跳槽的话，也算是镀了一层金。
在我们员工手册里，写着我们最大的优势，就是有一支士气高昂的团队。
也是在那段时间，家乐福提出了一个响亮的，并且朗朗上口的口号“开心购物家乐福”,为了这个口号，也做了相当的投资，并进行了宣传，这句口号最终深入人心，很多顾客都会知道要“开心购物”，就要去“家乐福”。
【如今的家乐福】
随着时间慢慢地推移，作为一个家乐福的老人，也眼看着家乐福一步一步走向没落。从远远领先于对手，到和对手并驾齐驱，再到落后于对手，现在已经不是落后的问题了，而是远远落后。而“有一支士气高昂的团队。”这句话，更成了彻头彻尾的笑话。痛心之余，谈谈自己的看法。
·导致家乐福走向没落的一些原因
【人的原因】
家乐福走向没落最根本的原因是“人” ，现在的家乐福，已经很难找到出类拔萃的人才了，即使不说出类拔萃，只说普通的可用的人，也越来越少，而店越开越多，结果现在每家新店充斥着大量的新手，即使少量从老店调来的“老手”，除了处长，很多主管其实也只是相对资深而已。而这些相对资深的主管很难带出足够老练的员工。
导致人才严重断档的主要原因有二：
1. CCU的成立
CCU成立的初衷是好的，这能让原来分散在各门店的力量和资源集中起来，也就是说把分开的五个手指头捏成拳头，全力对付供应商。同时也可以预防由于门店权利过大而导致的贪污腐败行为 。在成立CCU时，抽调的全部是各门店的精兵强将，这使得CCU的实力异常强大，很多事情，直接通过CCU的层面就能解决。但问题也随之而来，由于CCU权利过分集中，使原来许多门店的小贪变成了CCU的大贪。CCU实力过分强大，使得门店的工作得到了极大的简化，门店的处长和主管不用再和供应商谈判，不用设计排面，不用考虑促销，只需要按照CCU的要求去做就行了，极为简单的工作导致很难培养出合格的后备人才，随着门店中资深员工的升迁或者离职，门店人员的素质迅速降了下来。同样的情况也发生在CCU，随着CCU资深人员的调动或离职，需要补充大量的人员，而作为最基层的门店人员的素质的下降，CCU很难得到优秀的人才，这也使得CCU的水平和实力明显下降，而由于管理层把太多的责任和希望放在CCU，CCU的实力下降后，整个公司的管理开始陷入混乱，业绩也开始下降。为了弥补下降的业绩，总部采取了很多措施，包括大量削减人手。
2. 从“Cost killing”开始的遍及全公司所有部门，且一波一波连续不断地费用裁减浪潮。
从cost killing 开始，所有的项目必然和费用裁减联系起来，尤其是人事费用，人事费用的降低，使员工工作强度加大，收入减少，导致大量优秀的人员跳槽 ，而想新招一些好的人却十分困难。结果就是门店员工的水准进一步下降。随着项目越来越多，门店的工作没有减少，但人手却越来越少。1999年，光14部门就有20-30人，而现在，整个杂货加上非食品也只有这点人手了。卖场没有减小，工作也没有减少，该去服务的顾客依然是那么多，而人手却减少了那么多，所以，服务质量必然大幅度降低，而服务质量的降低必然导致顾客减少，从而减少收入。超市是一个传统的劳动密集型企业，虽然我们在努力提高自动化程度，但进展并不明显，订货、收货、仓储、出排面、补货、盘点、换TG、换地堆、换季节区、换价签、收银、安保，哪一样不需要大量的人手？正因为我们现在人手太少，所以不断出现各种问题，比如最常见的价签没有及时更换，如果有足够的人手，那么我们价签的正确度必将得到极大提高，而不至于象现在这样，为了避免价签错误，甚至连价格部改价数量也要控制了。
我们开店的目的不是省钱，而是赚钱， 如果为省而省，那么不开店最好，一分钱的费用都不会产生。当然，我绝不是说可以随意地铺张浪费，该省得地方要省，该花钱的地方也要花，比如，职工的工资是绝对不应该随意降低的部分，这直接导致我们员工的素质大幅度下降，从而也大幅度降低了企业赚钱的能力。该省得地方在哪里？
A. 一波又一波的remolding，很多改造结束后，顾客反映商品找不到了，营业额并没有上升，而费用却是相当惊人的，尤其是生鲜的改造，动辄几百万。
B.资产，我们从总部谈的供应商那里购买的资产价格要远远高于市场价，所有人都知道，要想赚钱，就要做家乐福的供应商，但别做商品供应商，要做资产供应商 。（09年时买过1根2G的内存，100多元，在总部的清单上1G的内存要1200多元，相差居然有10倍之多，当时老板让我别买得比总部还贵，我想，那我要贪婪到什么程度，才能买得比总部贵呀）让我奇怪的是，似乎很少看到有总部的人去PBI喝茶。
总之，总部的行动没有能提高我们员工的素质，反而用 杀鸡取卵/饮鸩止渴/竭泽而渔的手段，以吃公司的老本和牺牲公司的未来为代价，来暂时性地取得一些眼前的利益。 导致这种结果很重要的原因是公司的制度，任何区长、店长在干了几年后必然要换工作岗位，这就让他们不用考虑长期利益，只要求在短期内有个漂亮的结果就可以了，至于将来，法国皇帝路易十五曾说过：“我死后，哪怕洪水滔天”。法国皇帝如此，法国公司也是如此。
【企业文化】
企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
对一家企业来说，企业文化至关重要，良好的企业文化可以使职工自然而然地朝着正确的方向，使用正确的方法去工作。它能建立起良好的工作氛围，充分调动职工的积极性。
家乐福的有良好的企业文化，从以前的自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步，到现在的“到家文化”，都向我们描绘了美好的蓝图，但遗憾的是，这仅限于口头上，很少有人真正地把企业文化贯彻到平日的工作和管理中去，这一点尤其在领导中表现得更明显。 那我们可以看看家乐福的一些高层是怎样做的：
1. Pierre Bertholat从大南区调到大东区后，南区竟然有许多人放鞭炮庆祝，而东区则如大祸临头。 无法想象，如果一个对下属足够关心的领导走了，会发生这种事情。孟子有句话“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君视臣如土芥，则臣视君如寇仇；”，家乐福的领导，请扪心自问，你们视员工为什么？----这就是家乐福的“尊重”和“关爱到家”
2. 某小区长到任不过半年，原区办和门店店长就调走的调走，辞职的辞职，人员流失近半。 有一次甚至在会议上公开表示“我就是要你们斗！”。作为一个区长，家乐福的高级管理人员，都是这样贯彻我们的企业文化，那么“团结”从何而来？“团队精神”从何而来？也许下面的人斗的越厉害，作为区长管理越方便，但同时也注定，这个区不会有什么好的业绩，因为这个区不可能有任何凝聚力。建设好一个团队非常困难，但毁掉一个团队非常容易，只需要一句话----这是家乐福的“团结”
3. 由于整个团队并不团结，所以平日听得最多的就是互相抱怨， 虽然也有各种各样的行动计划在分析自身，但真正认识到自己有问题的人只是凤毛麟角，一旦出了问题，首先想到的就是推卸责任，门店推CCU，说CCU促销是假的，赠品是假的，费用还没到账等等，CCU也推门店，说门店不订货，不出排面，不按要求成列等等，大量的精力浪费在互相扯皮上。如果没有这些扯皮，大家集中精力办好自己的事情，互相商量，互相配合，那结果必然比现在好得多。----这就是家乐福的“责任”
4. 假大宗，本来应该是下级欺骗上级的工具， 在不久以前还是完全允许的，并且还为之制定了一个规则“no more,no less”，这非常可笑，到底是在骗谁？骗自己吗？还是在骗Group？现在虽然已经被禁止了，但实际上还是有的，只是少了一些。----这就是家乐福的“正直”
5. 家乐福现在是警告单满天飞，不夸张地说，一张警告单并不比一张卫生纸更值钱，因为很多警告单只是领导想开就开，
警告单作为一种重要的惩罚措施，曾经非常有效，警告单的正确使用方法应该像核武器一样，是吓人用的，而不是真正投入使用。但现在它已经成为了常规武器。同时，家乐福从来没有与警告单相对应的“表扬单”，这说明家乐福对企业的管理本来就是一种负面的管理，靠的是惩罚和高压，而不是激励。----这就是家乐福的“进步.
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