正如马尔科姆·格拉德威尔在《Outlier》所说的，所有新事物的发展，都随着时代的节奏而动。
同样，伟大的消费品牌和公司兴起，也总追随着更大的时代周期。
茶煮，一家单店坪效做到了星巴克的1.5倍——2倍左右，获得龙品锡资本千万级别的PreA轮独家战略投资的新茶饮品牌。
茶煮创立以来，从香港街头的一辆售货小车，成长为年产数千吨，终端超过3000余家门店的瓶装茶品牌，覆盖7-11、罗森、盒马鲜生、便利蜂等现代渠道，进入北京、上海、广州、深圳等20余个城市，还出口到北美、欧洲、菲律宾等地区，并每月保持50%高速增长。其中的创业经历当然丰富多彩，但过程中更值得分析的是，所经历的整个中国消费市场历史性的大规模变迁。
下文将从2011年回收拆分快消品业务的星巴克开始，全面解析饮品赛道的逻辑。
01
星巴克快消业务的历史
星巴克（Starbucks）成立于1971年，名子来源小说《白鲸记》里，一位极具性格魅力，又嗜爱咖啡的大副斯达巴克（Starbuck）。
三位创始人在起名之时，认为《白鲸记》中的人物名称可以使人感受到浩瀚海洋的冒险与浪漫，又体现了他们早期遨游四海寻找优质咖啡豆的文化起源。
因此星巴克的logo图形一直都是塞壬女海妖，体现了典型的海洋文化。
▲2011年的logo，由MMC集团设计
创立后的十年，星巴克缓慢发展，开出了不到5家店，营收水平也不温不火，属于典型的情怀企业无疑了。1982年，前董事长舒尔茨Howard Schultz加入，将意大利式的咖啡拿铁（Caffe latte，直译过来就是“牛奶咖啡”）引入星巴克，点燃了星巴克高速增长的引擎。
1991年末，星巴克达到195家门店；1992年，在纳斯达克上市。1995年，星巴克推出了拿铁之外的第二爆品：星冰乐（Frappuccino），当年就占据了公司30%的销售额，迅速成为第二增长引擎。
瓶装星冰乐，由百事、卡夫、康师傅、雀巢、统一等快消企业生产 ，推出星冰乐时，星巴克在自己传统的餐饮门店业务之外，开始和百事合作，开启了快消品业务，即瓶装星冰乐的售卖。星巴克提供品牌授权，百事负责生产和渠道铺设、销售。
1995年刚一推出，快消瓶装星冰乐的销量就超过了预期的10倍，百事不得不收回产品提高产能，等产能达到后才重新推出。后来，星巴克又推出了罐装、盒装咖啡、茶叶等快消品。
到2018年，星巴克餐饮业务（即门店）和快消品业务（预包装饮品、食品和咖啡）都发展的有声有色，但却主次分明。餐饮业务仍然占据了其全球收入的主导（90%），在全球拥有2.8万家左右的门店。总营收达到210亿美元（1400亿人民币）。
而其快消品业务，则只有23亿，才不到其总营收的10%。而除去礼品卡、咖啡杯等，纯粹的饮料和咖啡食品收入就更少了。
实际上，星巴克除了提供品牌授权之外，很少甚至从来不自主进行快消品业务的运营。从1995年瓶装星冰乐推出开始，星巴克就授权其他公司，如百事进行全权运营，包括生产、渠道铺设、销售等，自身只每年收取品牌授权费用，在中国大陆，这个业务则后来由收购了百事中国业务的康师傅负责。
后来快消品业务又于1998年转给卡夫食品。2011年，星巴克从卡夫手中买回了快消业务，又在2018年将北美外的快消业务所有权卖给了雀巢。
所以去年，朋友圈很多人惊呼“雀巢收购星巴克啦！”，实际上，这个业务大部分时间都不是星巴克自己的。
02
快消品公司在线下渠道占据绝对优势
星巴克对快消品业务的态度十分坚定，就是两个字：外包！
问题来了，现金流充沛的星巴克，完全可以选择自建快消品业务，但为什么却偏偏选择只外包，而不选择自己做，得到更大的收入、更高的利润、以及更好的品牌形象把控呢？答案：线下渠道的体量。
从业务模式上讲，星巴克的主营业务属于餐饮行业。其业务关键在于门店数量和单店盈利能力。每一家门店都是单独的盈利中心，很大程度上单独负责销售额和成本，所以经营的一个重要关键店在于其选址能力。
选址能力决定了进店的客户数量，也基本决定了这家门店的营收水平。出了这个门店三公里就基本丧失了引客流过来的能力，这一点对于低单价的消费更为真实。
百事、卡夫、雀巢等主营的瓶装饮料属于快消品，通过工厂批量制造，大型供应链日产可以达到200-400吨，再由统一的物流配送到省级、地级、县级，经由一级批发商、二级批发商等分销配货，最后铺货在成千上万家的便利店、超市、小卖铺、餐厅、酒吧等的零售终端。比如北京市有差不多90,000多家的零售终端，全中国有6,000,000多万家的零售终端（差不多每200人一个）。
快消品企业这种批量生产，批量配送、分销的业务模式的半径范围非常大，即便是保质期短至7天的巴士鲜牛奶，都可被送往数百至一千公里外进行销售，更不用说大部分可常温保存9-12个月的消费品了。所以直接导致快消品企业属于生产+铺货的形式，而非餐饮企业的开店+自售的模式。
所以，星巴克如果选择自己去生产、配送、销售瓶装快消品，则面临着对自己原有的模式的根本挑战：如何像百事、卡夫、雀巢等公司一样，建立庞大的渠道经销和终端网点网络？要知道，这是一项极其艰巨的工作，也是很多快消品公司的核心竞争力之一。
比如另一家巨头可口可乐，光渠道的类别就可以达到25种之多。和可乐体量近似的百事，在美国的铺货终端数量可以达到惊人的2,000,000家，基本是星巴克门店数的150倍。
凭借强大的销售渠道和数百万级别的零售终端网点，快消品公司轻易在铺货数、点数、销售额上碾压绝大多数餐饮连锁企业。
通过巨大的销售渠道网点带动供应链放量产生的营收，与餐饮类企业基本不在一个量级。
可见，虽然餐饮和快消品都是关于饮食的吃吃喝喝的生意，但行业的本质区别却非常大。
原先星巴克在故宫开的门店（已撤离），地产选址和谈判能力可见一斑。
而对快消品企业来说，因为其“低单价、高频次”消费的特性，绝大部分的快消品消费，都属于冲动性、即时性、场景性的消费。品牌营销能力直接决定了在人们决策时的选择。
想像一下典型的快消饮品消费场景。因为单价太低，消费者不会花时间去调研、对比、打听性能和售价，也不会找朋友去征询意见。走在上班的路上，口渴了，进入旁边距离最近的一家便利店，花20秒左右的时间，在货架上挑选出一个快消饮品品牌，然后微信扫码支付。整个从进店到购买完成的流程，不会超过1分钟；而消费者实际花在决策上的时间，平均不过15秒。消费者甚至每天可能都在不假思索中，重复同样的举动。
快消品低单价、高频次的消费场景，在很多情景下，已经不需要使用大脑皮层进行思考，在潜意识层面，已经通过大量的重复性行为，形成了自动化的购买路径。
就如同第一次学会游泳、骑自行车之后，就不会忘记一般，一旦学会了在某种场景下去购买某种消费品，就很难改变这种深印在潜意识里的行动指示。看看下面的几个营销slogan：
“怕上火，喝王老吉”
“经常用脑，多喝六个核桃”
“送礼就送脑白金”
“早上来一瓶，精神一整天”
以上的Slogan,是否有某些共通之处？
这些场景化、洗脑式的营销，利用了消费者对快消品这两个特点的本能反应：低单价（不值得对比思考）、高频次（每次买都要思考太累），越过了消费者新皮质和边缘叶理智的防线，直击消费者的鳄脑；
而一旦被其所影响洗脑，如果没有其他更强的刺激，就很难摆脱出来，从而沿着企业希望的购买模式持续消费。品牌营销可以说是快消品企业最重要的能力之一。
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