MUJI（无印良品）自20世纪80年代成立至今已有38年，从日本到全球，MUJI一路高歌，在全球开发700家门店、7000多种产品，成为全球零售业标杆。
零售业风云变幻，MUJI为何总能掌控趋势、顺势而为？
一、有理由的便宜
1.理念的诞生：对顾客需求的深切体察
无印良品的经营理念，并不是自以为是想出来的“创意”，而是根植于日本经济和社会发展条件下对顾客需求的深切体察。
日本经济经过了1956年到1973年的“高速增长”阶段，到1973年时经济首次出现下滑现象，开始了向“成熟消费”时代的演变。
当时流通业界的三大巨头面对销售下滑，分别采取了各自的策略来应对。但很遗憾，无一取得成功。
无印良品当时隶属于西友集团，西友在商品开发上的一大特点就是高度关注顾客，无印良品也传承了这种积极听取顾客心声和意见的优秀传统，并在此基础上形成了自己的观察和发现，也给此后无印良品的商品开发带来重要启示。
再结合对三大巨头公司在开发PB商品（自有品牌商品或中间商品牌商品）上陷入苦战的观察，促使无印良品跳出了常规思路，提出了自己的理念——“有理由的便宜”——以低三成的价格，为顾客提供与百货店同品质的商品，从此奠定了无印良品在商品开发上的根本思路。
2.如何实现有理由的便宜？
对于如何实现“有理由的便宜”，我们在具体商品开发的时候找出了三个实现方向：
第一，更换原材料。
严选原材料，关注材料本质而不是外观。比如意面放进锅里的时候，有些会弯成U型，但是这样并不影响食用和美味，所以我们就开发了U型的通心粉。
第二，重审工艺流程。
日本干燥的香菇都会筛选，然后按照大、中、小分别包装，不完整的破损香菇就会剔除。但是对顾客而言，香菇吃到嘴里都是一个味道。
所以我们把大、中、小的香菇混合包装，包括破损的香菇也放进去，这样从原材料成本和制作环节上就大大削减了成本和费用，可以用优惠的价格卖给顾客。
第三，简化包装。
我们有替换用的纸巾包，因为不管包装盒做得多么美观，但实际要用的是纸巾，所以我们就开发了替换纸巾包。通过简化包装降低了成本，同时也降低了价格。
我们的衬衫不但没有熨烫和染色，甚至都没有包装，就让大家触碰到最本质的舒适，同时穿上去也很暖和。
就这样，通过严选材料到简化工序，再到简化包装，运用这三样动作就能够用更加优惠的价格把高品质的商品提供给顾客。
无印良品在商品开发上的理念原点就是“制造只能看到本质的商品”，尽可能突出商品本质的特色和功能性，然后去制造只能看到本质的商品，这样的思想从创业至今始终如一，从未改变。
在经济高度增长的时代，可能大家更加会注重包装华丽这样外表上的东西，但随着时代的进步和发展，人们的消费观念会变得成熟，更愿意关注商品的本质。
无印良品跟其他企业最大的不同和优势就是在于，“眼光向前，脚步向后——我们的眼光一直在注视时代的前端，我们的脚步一直在回归商品的本质。”
3.理念进化方式：有理由的便宜+消费者视角
无印良品79年创立以来，我们一直固守自己的核心理念，同时也一直在持续深入探索和深化我们的核心理念，使之不断进化和发展，以适应顾客的需求。
无印良品在进行商品开发的过程一直经历着理念上的不断进化，每隔七到八年，就会有一个阶段性的成长。
但在不断进化中，无印良品成功的核心理念一直没有变化过，我们始终坚持在保障品质的同时，给顾客提供有理由的低价格。
“有理由的便宜+消费者视角”就是无印良品产品理念与市场需求结合演进的道路。
二、成长与挫折
1.增长遇下滑
无印良品1983年开出面积只有33坪（约100平米）、商品种类只有200个品目的青山1号店开业第一个月就达成了一年的销售目标，而且良好的销售业绩一直持续。
可以说，这样的业绩印证了当时无印良品的商品理念是非常符合顾客需求的。
但无印良品90年销售额只有245亿日元，经常利益（経常利益＝営业利益＋営业外収益－営业外费用）只有1亿日元，然而到99年时，经常利益已经达到136亿日元。
可以说，从90年到99年的十年间无印良品经历了一帆风顺的成长期。店铺数量、商品种类越来越多，跟顾客之间的距离也越来越近，顾客也很愿意在无印良品购买更多的商品。
但在2000年时，我们第一次遇到了利润下滑的现象，甚至到2001年下滑幅度呈大幅增长态势。当年1月份，前社长因为业绩下滑引咎辞职，我在这样的困境中担任了无印良品的社长。
无印良品业绩大幅下滑，陷入亏损的状况，媒体进行了大幅报道，曾有记者对我说：日本是没有一家企业在经历了这样的业绩大幅下滑之后再重新恢复增长的，请你加油！
2.反省原因
经历了这番挫折，无印良品开始反省挫折的原因，特别是内部的原因：
首先，急速扩张和业绩持续增长带来骄傲自满的心态，认为“无印良品这样就可以了”，丧失危机感。
其次，盲目扩大商品种类和数量，结果导致品牌的削弱化，使“有理由的便宜”理念稀薄化，也使无印良品产生了激进的冒险心理。
为了卖出更多的商品，开始用非常简单粗暴的态度和方法去不断地开发商品，拉远了与顾客的距离。这是我们遭受挫折最主要的原因。
SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）最大的特征就是高风险、高回报，这就意味着无印良品会承担非常多的库存压力。
因为公司业绩下滑，无印良品在新泻的物流中心过时过季的服装堆积如山，按售价计算总价值超过1百亿日元。如果这批库存继续积压在仓库，商品改革就无法进行。于是我们痛下决心，把不良库存全部焚烧掉。
还有一些商品质量的重大事故，以及食品中含有一些未经确认的物质等等。
这一系列问题促使无印良品开始反省随着急速扩张带来的大企业病，开始推动了企业内部的改革，我们决定制作商品的负责人必须要跟到工厂，去确认他们做出来的商品品质是否过关，同时通过顾客的投诉意见进行商品上的改革和品质上的管理。
从01年公司业绩跌入谷底，我临危受命担任无印良品的社长，到07年我辞去社长职务期间，无印良品的业绩得到了非常显著的回升。
对这个回升做出最大贡献的就是商品开发的改革，我们总结出来的理念就是“进化和执行”：
“进化”主要是指制作商品的流程设计上；
“执行”是有了这样的机制必须要彻底贯彻才能得到效果。
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