专访张利：12年历经3个历史节点，见福做对了什么？

　　做便利店的4个壁垒

　　未来的见福只有三种结果：兼并别人，被别人收购，或是死掉。

　　当然，张利肯定更希望是第一种结果。“我们的企业千万不能做成‘夹生饭’，食之无味，丢之可惜——兼并别人没能力，被收购又没人要，这样会很难受。”

　　在没建鲜食工厂之前，他最初的想法是想让他儿子来担任公司CEO，去管理公司整个业务。但是鲜食工厂投建后，他认为鲜食可能会有很多的麻烦事。他并希望所有的事情都完善好，再退居幕后，享受现有年纪该有的天伦之乐。

　　他决定继续再战若干年。

　　可是，要做成一件事情并没有那么容易，他把“退休”这件事的时间周期延至60岁以后。也就是说，见福的第二个五年规划(2015年-2020年)的重中之重，就是把鲜食做好。他相信拿破仑土伦战役中的聚焦，更坚信毛主席所说的局部战役。未来，在福建这个能容纳1万家便利店的市场，他会持续深耕，做到50%的市场占有率——即上文提到的5000家门店目标。

厦门见福便利店软件园店

　　正如他对最新门店的店招升级一样，将原有平面的青蛙logo改造成立体的凸出造型，意在“出人头地”。这也是他对见福的期许。

　　而支撑他将这个梦想实现的动力，是他自己总结的便利店理论之一：零售行业基本要经历四个阶段：租赁型(百货公司)—批发型(沃尔玛等)—品牌设计型(耐克、阿迪达斯等)—制造型(ZARA、优衣库等)。

　　“下一步，见福便利店将由批发型，进化到制造型。主要包括自有商品，以及一部分OEM商标品。”

　　比如鲜食工厂的投建，就是转型制造型零售。众所周知，自制商品其实早期也是罗森的一大特色，这点观念和罗森中国副总裁张晟的“制造型零售业态”基本一致。发展至今，几乎所有的便利店都在重视自有商品的研发，以求得独特商品的差异性。另外，见福目前也在测试自有商标的产品——葵花籽。

　　他多年来总结的第二个理论，是他认为便利店需要建立四个竞争壁垒：

　　1、高密度开店。这个曾是铃木敏文制胜法则中的一条，张利将其发挥的不逊于日本7-ELEVEn的水平。在厦门布局的门店中，几乎是每隔百米左右就有一家见福便利店，渗透到行业内说的各个“金角银边草肚皮”。他向《零售老板内参》APP表示：“我们不怕外来者侵入我们的市场，他只要敢进来，我就能让他门店开得很难受！”

　　2、研发独特的商品。目前的鲜食是一个高引流品类，而研发独特口味的鲜食，是便利店行业都在努力达成的一件事。他认为中国人口基数众多，多次偶然事件中就可能产生概率事件。这也是上文提到的见福做鲜食，也是怕被消费者遗忘。尝试做鲜食，就是在尝试将消费者的粘度加强。

　　他表示：“把客户的需求抓到，然后独自满足，这是一件非常非常难的事情。所以，这就是见福为什么要往制造型零售企业转型的原因，因为制造型能实现商品的独特性。”

　　3、高效的物流配送。他认为，物流配送一定是连锁便利店的核心技术之一。

　　4、智能化的管理系统。便利店缺少AI的BI，就像是医生缺乏的一张化验单，并不能知道数据背后的分析结果。见福通过跟IBM合作，应用人脸识别技术，对客户进行一个识别验证的过程，进而对会员进行分层管理。依然是“二八原则”，精心服务好那些对门店产生效益(购买频次较多)的用户。

　　“我老张也改变了，懂得运用新技术来为门店增加经营效率。这个效益是短期看不到的，并不代表我们不提前谋划好!”张利打趣地对《零售老板内参》APP说道。

　　后记：

　　“见福便利店做的成功，那是我张利的功劳；做死了，这个锅得张利来背！”

　　此话从张利口中说出来，让旁观者听来会稍有吃惊。他是一个很敢说，也很能说的人。脑中满是兵法，口中说的却是通俗易懂甚至略显粗糙的比喻用语。在员工眼里，他俨然是个“霸道总裁”。

　　出生吉林长春的他，却有着湖南创业者的“匪气”。即便如此，但他希望有自己的“山头”，而不是四处游走的流寇。

　　他领导下的见福，12年下来，如今在厦门、龙岩、漳州、泉州、莆田、福州、三明、宁德、南平等地区都设立了事业部，并于2017年入驻江西。随后在2018年用特许加盟的方式，进入四川成都部分校区，门店数量已经突破1500家。

　　当然，他依然会聚焦福建这个让他起家的地方。

　　而对于见福的未来，他也依然操着“中国民营便利店第一股”的心。