核心导读：
1.12年的见福便利店，有哪些外界不知道的样子?
2.投建鲜食工厂，对见福来说意味着怎样的升级?
3.作为区域便利店，见福未来能抓住哪些机会点?
“我在一个办公楼一层开了一家35平的便利店。不到一年，初期投入的10万元怎么越做越赔了?”
发出疑问的陈女士，是中国几十万便利店加盟从业者当中的常见一员。而与她沟通的对象，则是福建区域便利店之王——见福便利店的创始人及董事长张利。
“35平?一月营收不到6万块，日收大概在2000左右吧?是不是盗损很严重?或是库存积压很厉害?你的店卖不卖早餐?几点卖?”张利笑着反问带着一脸疑惑的陈女士。
“对对对!简直跟算命似的!”整个过程让陈女士觉得如医生诊脉一般。
随后，张利叫来了见福负责仓库配送的下属，告诉陈女士，以后可以考虑从见福采购进货。而且，从见福进货，本也是陈女士拜访张利的初衷。
她希望能在见福找到更高效的供货渠道。这种供货服务，也是见福的便利店业务组合中，属于门店之外的另一部分。
56岁的张利，18岁时从原宁夏盐池县石油中学，考进了现在的陕西科技大学(原西北轻工业学院)玻璃制造专业。毕业后被分配到银川玻璃制品厂，不久之后获得一路提拔直至主管技术的副厂长。
1992年，30岁的他又受命带着妻子和幼小的儿子来到了厦门，参与厦门银城啤酒厂二期扩建工程，并随后担任厦门银城啤酒厂副总经理。4年后，张利下海创立了厦门市雪津啤酒瓶装经营部，随后又创建了厦门太格尔商贸发展公司。
2006年，早已实现财富自由的张利，毅然走上了便利店这条创业之路。这一走，就是12年。
《零售老板内参》APP为专访这家聚焦在福建省内的区域头部连锁便利店，全程跟随张利从线下门店的巡店，到见福工业园基地考察;从厦门岛内的办公室会客，到岛外办公室的一次日常早会。
张利的一天，有着相对比较规律性的安排。上午大多数的时间用来处理公司内部事情，比如采购计划、新店布局等;下午则多半是在处理公司的外部事情。
作为扎根福建省内，并以1500+门店领头福建区域市场的见福便利店，让《零售老板内参》APP几天跟随张利下来的所见所闻，有着外界所不知道的更多价值所在。
比如许多主动上门寻求合作的供应商，张利与他们洽谈中透露出的合作意图和沟通策略，有很多都值得整个便利店行业借鉴、参考或思考。
12年的3个阶段
“一个农民养一头猪叫改善生活，养三头猪叫小康，养一百头猪往往就破产了。”
张利总是习惯用这种看似另类的比喻，来解释他理解的连锁便利店开店逻辑。一个企业，在开始的几家店会很好开。但是到了20家，50家，200家，500家，甚至是1000家店的时候，就会发现要面临越来越多的选择及问题，而且复杂程度也是越来越高。
见福便利店已经走过了12年的历程，门店数在今年也已经突破了1500家。据见福企划部负责人邹雪斌介绍，见福便利店未来目标，是成为中国民营便利店企业上市的第一股。
12年一轮回，2018年对于张利来说，又是一个“从零开始”的新起点。
“鲜食包括烘焙、便当和冷链，这些都是我没做过的。”张利告诉《零售老板内参》APP：“这就意味着我们一切都得从基础做起。人在事前，我们先引进了一批曾经在台湾7-ELEVEn和OK便利店的高管。比如曾经担任台湾7-ELEVEn新闻发言人、做过上海7-ELEVEn第一任总经理的黄千里等5位业内专业人士，内称‘五虎上将’。借助他们的大脑，让见福避免像小孩子一样摔跟头，通过学习他们已有的成功经验让见福快速成长。”
见福便利店2006年至2019年开店路径图
12年，弹指一瞬，总结下来，见福走过的三个历史性的节点，对于大多数跨越12年或迎来12年的同类便利店，都有一定参考意义：
1、打破便利店“魔咒”的头七年
“200家门店之前的七年，是我最难熬的七年!”
很多媒体都有报道过张利此前的工作历程，但鲜有人知道他做便利店之前，他就已是年入百万的雪津啤酒厦门总经销。在拥有雪津啤酒原始股获得数十倍的收益赚得亿万身家后，2006年他为什么要毅然投身于便利店行业，走上创业之路?
“我开第一家门店时，就已经赚了10多万，可是到后面第二家、第三家……第五家的时候，却发现开始不赚钱了。”
带着疑惑的张利曾向一位台湾资深便利店经营者取经求助。那位老先生告诉他的答案是“七年”。你需要坚持七年，在此之前，没有任何一家便利店企业是能赚到钱的，而且门店数量需要扩张至200家。
“当时并没有人(资本)理我们。”
后来的他似乎有所顿悟，也因为此前做啤酒积累的资金支持，让他扛过了这七年。这段时间里，他至少赔了一千多万元。现在，在很多公开场合演讲时，他也会提到，要做便利店必须扛过“七年魔咒”，之后到了第十一年，企业才有可能变得更加美好。
由此也能再次印证，便利店行业是一个投出产出比并不高的赛道。需要足够的耐心、时间和资金的支持去等待回报期的到来。今年4月，张利拿到了红杉的2.4亿元的融资。资本在这个时候入局已过魔咒的见福便利店，似乎是个明智举措。
此外，有几个便利店行业的常识性疑问，值得行业注意：几乎所有便利店人都在想着学现在的7-ELEVEn，可曾知道，日本7-ELEVEn背后的伊藤洋华堂和中国台湾7-ELEVEn背后的统一集团，前期养了他们多久?还有扶持香港7-ELEVEn背后的香港牛奶集团，以及扶持泰国7-ELEVEn的正大集团，投入了多少?
“是7-ELEVEn养活了统一集团，还是统一集团养活了7-ELEVEn?”张利笑着问来拜访他的前上海7-ELEVEn第二任总经理洪金谷。
洪金谷顿了一下说到：“应该分阶段来说，前期是统一集团养活了7-ELEVEn。后来成熟之后，7-ELEVEn反哺了统一集团。”
行业人士表示，反观当下中国便利店行业，大多拿着资本的钱，而投资机构对于这种需要长时间投入期的行业，只会想着如何让变现周期变短。于是依靠资本的力量，加速便利店开店速度，占据市场，扩大规模效应。然而，事实证明，没有扎根于行业初期深厚的底子，跑的太快，只会死的太快。比如北京邻家、北京131便利店和当下的北京全时。
对于便利店发展速度的节奏，张利举了个有些偏极端的例子：“想要见效快，那就吃老鼠药，立马见效。而想要养生，那就得慢慢来!”
他认为没有像日本7-ELEVEn和中国台湾7-ELEVEn，背后有个“富爸爸”的耐心支持，几乎是现在中国大陆便利店发展不起来的原因之一。而且，他认为当下的便利店行业太过于浮躁。相比于日本，国内便利店发展的时间很短，需要给到充分的时间。
头七年，从选址、选品到选人，是见福对行业摸索的阶段，前200家门店也基本都是张利自己去找的。200家门店是见福的第二个历史性的节点，为此他花了500万买了一个全新的信息化系统(ERP)。
20家门店以前，张利考虑的的问题还是物流配送要不要做，怎么做?信息化系统要不要用，用几百万的还是几十万的?“最初我们只是用了十几万的，但是七年下来打补丁式的维护也花了上百来万，后来发现还是没法用下去!”张利说道。
20家门店到50家门店，他开始理解商品管理和便利店管理。同时又面临一个选择，做了配送，是用一部车还是用整个车队来做?
“50家门店的时候，一定要考虑周转天数，到了200家，也就是便利店企业的死亡期，熬过了便过去了，熬不过就只有死掉!”
如今，见福便利店的仓库周转率大约为7天，门店的库存周转天数在15-20天。
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