2、跨过死亡线后的扩张之路
2013年，见福的门店数就已经突破了280家。
“在信息化系统更新之后，之后的发展我们就在想门店是自己再一家家开，还是适当性的并购?”
跨过死亡线的张利，2014年开始了门店的扩张之路。同年6月，他花了3000万整合了具有12年历史的台资品牌厦门悦士便利店。2015年6月，又整合了厦门品牌我爱我家便利店。11月，一举整合了晋江品牌好的佳便利店。
时至当年年底，见福的发展就到了第二个历史性的节点——500家门店。
“此时能支撑2000家门店的系统没有问题，那物流配送呢?这个时间阶段，考验的是我们的物流能力!”张利说道，“每一次搬仓库就面临着一次高额的损耗，到后来租用5000平米的仓库，依然支撑不起现有的发展。”
说到运货卸货，他就痛苦以前的生涯。“以前在别人的工业园，他们的仓库在三楼，没有高位货架和分拣线，装货卸货光排队都得花一个小时”。在张利带《零售老板内参》APP参观现在已经建好的一万平占地面积、三层高的仓库时，他像个小孩得到了新玩具似的说道，“我们的大车小车，现在我想怎么停就怎么停!”
便利店的物流配送并不像大卖场那般，可以整箱地配送，其中多了一个分拣的过程，有一个拆箱的动作。“我们的仓库中在1000多种商品中，有70%是需要分拣拆箱的。”
在物流配送方面，他曾面临的问题是继续租，还是买，抑或是自建?
最终他选择了自建。
后端的工作做足了之后，张利继续他的开店“二八原则”。当《零售老板内参》APP问他，这么多年来是如何在加盟店和直营店找到合适的平衡点时?他表示，直营店和加盟店，他们把两者看做是“钢筋和混泥土”的关系，直营店是钢筋，加盟店是砂石，对于企业的发展，二者缺一不可。
在2017年，见福便利店的门店数量就突破1000家门店。
3、不学现在7-ELEVEn，要学当年7-ELEVEn
“1000家门店该怎么做?”
这是张利面临的第三个历史性的节点。
他告诉《零售老板内参》APP，我们要学当年7-ELEVEn在1000家门店是怎么做的，不要去学现在的7-ELEVEn是怎么赚钱。他不断地向曾在7-ELEVEn工作过的高管请教，了解到台湾在当时1000家门店的时候，最重要的决策：就是鲜食。
对于学习7-ELEVEn这件事，在便利店深耕三十余年的业内人士告诉《零售老板内参》APP：“大多数便利店从业者陷入一个误区，都在学习日本的7-ELEVEn，不学习台湾的7-ELEVEn，按道理讲，台湾人本就是中国人，对于日本便利店里的冷寿司和饭团，台湾7-ELEVEn已经将日本那套实现了高度的本土化，发展成了热食。中国大陆从业者，学起来会更方便。”
谈及鲜食，上文也提到，张利几乎是从零开始。但他对鲜食的理解是包含着烘焙、便当和冷链，这对他来说都是空白区。于是在烘焙方面，他和福建省的一家公司合资成立了现在的烘焙厂，在鲜食方面是和台湾的一家鲜食厂进行合资。原本非常注重话语权的他，此次采用的合作方式是参股不控股。
见福工业园规划示意图
兵马未动，粮草先行，是他现在的便利店思维观，用在鲜食工厂建设上的直接体现。
说到自建鲜食工厂，不得不说现在的便利店行业竞争是有多么的激烈。他曾经也想过共用别人的鲜食供应链，找过美宜佳，找过上海的全家，也找过上海的7-ELEVEn，结果都不告而终，一一被拒。
一气之下，也不管这里面的风险有多高，他还是决定自己去搞。自己去搞的另一个好处，也是为了去支撑未来3000家，甚至是5000家门店的构想。
“既然决定了做鲜食，就已经做好了烧钱的准备，而且这个时间周期至少是一年。我们知道事情的难度有多高，但是我们为什么还是去做呢?”张利对《零售老板内参》APP说道，“鲜食不仅是一个高利润的品类，同时也是一个诞生高可能性的品类。别人家都在做鲜食，我们如果连鲜食都不去做的话，消费者会把我们遗忘的!”
是的，张利注重消费者端的体验和反馈，可以说到了极致。因为将近57岁的他深知一个道理——为人就是利己。举一个很有意思的例子，一般便利店的微波炉都是开放的，由顾客自己操作加热，但是他却把微波炉“藏”在了柜台后面，原因是怕顾客误操作被烫伤或者发生其他意外。
虽然这会增加门店店员的工作量。
当我们在去往门店的路上讨论到微波炉这件事时，他突然问到公司开车的司机，“我们门店最重要的是什么?”
“安全!”
对，安全!顾客发生意外，不仅仅是顾客的损失，最大受损人是张利。“见福出了事，第一个抓的就是我，会去抓门店的店长吗?我当然要小心!”所以，他把顾客的体验做到他认为的完美，其实就是在替自己减少不必要的麻烦。不过，开放微波炉这件小事上，他已经在筹备一个安全系数相对更高的全自动化的微波炉。
见福便利店的鲜食长廊
在见福新的二代店中，鲜食的比例占据了40%，180平的店面里有四分之一的空间是放满桌子的就餐区。他指着隔壁桌坐着吃玉米的女孩说，“这就是顾客体验!这就是我们为什么在第二代店中摆放这么大的就餐区。”
这个软件园区里，除了见福是这样的布局，还有一家十分便利店和珍熙便利店也是如此。就餐区占据了大部分空间，看起来就像是一个餐饮集合店。
鲜食是个高利润的品类没错，但同时也是一个高损耗的品类。
面对这个让全行业都头疼的问题，他表示，鲜食的货损是不可避免的问题。比如说关东煮，一定是放的满满的才有人买，就剩两根在里面，顾客会买吗?放10份，卖掉8份，剩下两份一定很难卖出去，所以只能再加8份，一天经营下来，可能卖掉了一百份，关门的时候剩下十份，损耗的10%是跑不掉的。所以只能通过提高消费频次来降低损耗。
今天这个数字化零售时代，见福拿下红杉2.4亿之后，更加为业内所关注。而当张利对外公布要做自己的鲜食工厂时，也被不少人质疑。而他给到《零售老板内参》APP的解释是，建立自己的大后方基地，是为了让自己不做“流寇”。
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