绝地反击
北京奥运会后，中国体育产业升温，直到2011年以前，这个行业都被堪称“遍地都是黄金”。
2011年底，李宁、安踏、361°、特步、匹克等在全国的门店数均超过7500家。
不过，大多数国产运动品牌都是生产批发，缺乏从对零售终端的运营能力，盲目乐观扩产、开店，导致企业库销比（库存数量和销售数量的比例）远超正常水平。
也正因此，当寒流袭来，很多企业都措手不及。一时间，打折、关店成为“潮流”。
正是在这次寒冬中，安踏绝地反击，一举超越李宁，成为中国体育用品行业的第一。
1991年，福建晋江，安踏成立。
2012年，安踏营收和利润出现上市以来首次下滑，营收76.2亿，同比下降14.4%，净利润13.6亿，同比下降21.5%。而整个体育用品行业也是一片萧条寒意。
面对危机，安踏很快采取了行动。丁世忠花了2年时间，走遍中国500多个地级市，对门店进行拉网式踩点。随即开启大刀阔斧的改革，从品牌批发商向品牌零售商转型。
“批发型的公司，货出仓库就完成销售；零售型公司，货要到消费者才算完成销售。”丁世忠后来说，安踏的零售转型，主要围绕两点，一是商品价值、二是消费者体验。
安踏首先改革订货方式，降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，控制经销商的订货数量，并利用工厂店、折扣店、电子商务平台等，大力清库存。
与此同时，安踏在全国各个门店推行ERP（企业资源规划）系统，掌控每个网点的实时销售情况。为了能对市场需求快速反应，还进行了销售运营的扁平化改革，取消过去层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商等，直接设立销售营运部。
一系列举措下，安踏在2013年底基本走出库存阴影，2014年营收和净利润恢复两位数增长。
相比之下，曾经的国产体育用品老大李宁从2012年开始连亏三年，亏掉31个亿。
2012年底，安踏超越李宁，登顶中国体育行业第一品牌，领先优势一直保持到今天。
回溯过往，安踏必须承认，这一次战役的胜利确实有竞争对手失误的成分——2010-2011年间，李宁为吸引年轻客群进行了激进的改革，一方面更改品牌logo，一方面大幅提升产品定价，试图拉升品牌定位，然而这些举措并没有得到消费者的认可。
寒冬降临之时，作为行业老大的李宁已大量流失用户。但是熬过寒冬的，必是强者。
丁世忠曾形容自己从小不管做什么事情都有一种比别人更强的好胜心。他也善于学习，为了向零售商转型，专门拜访百丽和达芙妮，向前者请教供应链系统的运转，向后者学习零售运营的系统转型。2006年，他曾拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳（Sandrine Zerbib），2008年甚至计划拜访李宁，但因对方拒绝而不成行。
在天价赞助费上不含糊的丁世忠，对内却十分强调节俭，各部门出差，“能一个人出去的，绝不两个人同行，一天能解决的，绝不多留一晚”，他甚至要求安踏各层领导带头践行“早晚班机”，提升工作效率。务实也是丁世忠的特质，他要求，原则上内部汇报不能超过5张PPT，所有会议都要有结果，要有专人跟进。
“买买买”之路
2017年，安踏市值一度突破1000亿港元，成为中国第一、全球第三大的体育用品品牌。
安踏也是中国唯一一家突破“百亿魔咒”的体育用品企业，去年营收达166.92亿元。据其2018年中报，截至6月30日，安踏在中国拥有9650家门店（包括安踏儿童独立店），加上收购、合资运营的品牌，门店总数突破11000家。
丁世忠说，过去十年，安踏做对了几件事。第一是坚持安踏品牌的大众定位；第二是赞助中国奥委会，让安踏与中国站在一起；第三是从品牌批发型公司成功转型为品牌零售型公司；第四是单聚焦、多品牌的品牌矩阵；第五是创新。
其中的多品牌战略，正是推动安踏从一家国产体育用品公司跃升为全球体育巨头的质变因素。
2015年，安踏开始正式实行“单聚焦、多品牌、全渠道”的经营战略。即聚焦运动领域，多品牌布局于不同档次的市场，线上线下融合，全渠道共同发展。
安踏认为，运动鞋服市场的增长更多来源于中高收入人群，未来的市场机会则在于以购物中心、电商为核心的渠道转型，在于各专业领域的细分市场，以及儿童鞋服市场。
某种程度上，安踏对多品牌运营管控能力的信心，来源于FILA（斐乐）的成功。
2009年，安踏从百丽手中收购百年意大利运动品牌FILA，补齐安踏高端产品线。FILA发展势头不错。收购前仅有60家店，到2018年9月30日，门店数增至1248家，另据安踏高管透露，2017年，FILA营收增速超过50%，业务占比超过20%。
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