“企业在增长停滞的时候，正确的道路是什么？”
我的另一个感触是，企业在遇到困难、不增长的时候，千万不要先想着节流，而是要开源。节流肯定必挂，开源才有可能活。节流意味着CEO对未来失去信心，最大的问题是人心会变化，大家的斗志和士气会没有掉。
那么，正确的道路到底是什么呢？到今年5月份，我们还没有把创新产品当做公司最重要的东西。有时候，越是普世的东西，越容易被人忽略。那时候，我给自己的定位还是一个零售商，什么好卖，我卖什么，我和人比拼上新速度。在这种导向下，在增长停滞的时候，我们又引进来一个战略，内部叫T9战略，搞9个爆款，以最快的速度上。今年5月到7月底，我们上了一大堆新产品。很多并没有卖得很好，有些我自己都没觉得好。
我觉得这有问题。我们做的这些事，都是一些容易的事情，做企业难道就这么容易？这肯定不对，难道说以前出了问题就是产品的上新速度慢了？今天一声令下，大家把产品给我搞起来，这就行了？好像也太容易了，怎么想都不对。
然后，我就一直思考一个最简单的问题，企业的本质到底是什么？
想了一大圈，最后我认为企业的本质就是创新。什么叫企业、什么叫公司？就是一群人组织在一起，这群人在这里存在的意义是什么？不就是创新？
然后，我开始反思：我们创新了吗？好像没有什么创新，模式的创新叫创新吗？不叫创新，电子商务就是个模式创新，这个不叫创新，电商就是一个工具，我们最终想干什么？我的答案是卖产品。那么，我们的产品创新了吗？好像没怎么创新，就是把别人的东西拿来换个样子去卖而已。
我终于意识到，问题出在这里。
我们调研了消费者，又去看评价，收到的反馈是三只松鼠的产品还不错，用户体验还不错。很好玩、很好吃、用户体验好，一讲起来就知道以前你们有开果器、有夹子这种小细节，但我们最近几年都没有类似这样的特别之处。
思考到这一条的时候，我明白了，我们的增长没那么快，最重要的原因是我们正在丧失我们自己的核心能力。这并不是说我们退步，而是消费者的需求在进步，就等于我们在退步。所以我们说我们应该要回归初心，就是要把我们的核心能力再做大。
第二，为什么销售会停滞？说白了人口红利没有了，由一个增量市场变成了存量市场。存量市场当然也有生意做，但存量市场就要求你把别人碗里的东西拿到你自己口袋。淘宝6亿人，只有1.2亿人买零食，还有4.8亿人没买零食，那你怎么去发展？
这么想的时候，我意识到，我们的产品和用户体验做得还不够好，只有你真正更好的时候，在存量市场也一定能做出增量。
处于一个零售商定位的时候，我们想的是要扩延渠道，要不就是多搞点产品来卖。有一段时间，我就特别反感，好像我们东西卖不掉一样，以前我们是很拽的一家企业，你找我进货，我还不一定答应，但是今年四五月份，着急的时候，我们只要是个渠道都进。贡献几万块营收的渠道都进，我觉得这太有问题了，这个公司变得没有品位。
一个优秀的品牌一定不把销售看得很重，比如说苹果。把销售看太重意味着你的产品肯定不行。我对营销的定义就是，营销的本质就是让销售产品多余。
直到今年7月份，我才彻底醒了，我们要回归初心，三只松鼠要做品牌商，而不是零售商，我们要创新，以产品为逻辑，我们的核心能力就是能够设计产品和用户体验的能力。
“新研发、新制造，造货，造体验”
明确了方向之后，我们把重心放在「造」上，具体就是指 「造产品和造体验」。围绕这个「造」，我们的年度规划、企业文化都产生了变化，我们提出了四不工作观：不难的事不做，不创新的事不做，没有结果的事不做，没做事的人不用。
我们正在变成一家完全以创新为导向的公司。不过，创新不等于从无到有，创新的本质就是各个要素的重组，并且极大地突出它的独特性。
此外，我们的创新一定是基于营销的，我认为所有产品的创新都是基于营销思想的驱动。乔布斯就是这样。苹果电脑当时为了极致的薄，连插U盘的地方都去掉了。
我们做抖面这个产品的时候，它的独特点就是麻，但我们重新定义「麻」，麻到你的唇会抖，并把它取名叫「抖唇汤面」。我们把「麻」这个点放得很大，甚至在整个配方上牺牲掉其他。
说到造和创新，没法避开的一个事情是，深耕供应链，参与到产品研发和制造中来。这条路也是7-11、无印良品在遇到增长危机时做的事情。
过去我没有深入供应链，不讲开放协同，一个是不符合我的个性，叫我去求人，很难。不过几年前，松鼠体量还小，即便我去求，人家也不一定理我。今天不一样了，比如全球领先的特种植物油脂生产商AAK，现在我们都能合作起来。因为我们的量大，能带动它的营收。
今年七月，我花了两个多星期拜访了20多家供应链企业。一圈下来，我发现供应链是有创新基础的。我们跟工厂端之间最大的互补关系，在于它们有基础，但是它们没用好，或者说，他们没享受到产品创新带来的好处，供应链缺的是品牌势能和流量能力，而这个我们有。
在三四个月时间里，我们和供应端合作，打造出了一批很创新的产品。这些新品在今年双11卖出了5000万销售额。
连接了工厂端还不够，我们再往下研究，就研究到了通用技术层，它们可以说是食品的基础设施。比如，专注于营养物质的杜邦，它们做蛋白质、脂肪、碳水化合物这三个营养成份底层的研究，又比如，全球最大的香精香料企业奇华顿，以及刚说到的AAK。我们和这些拥有食品通用技术的全球性企业签署了战略合作协议。
连接了工厂端，通用技术层企业，并把整个供应链流程数字化之后，我们在「造货」这件事情上形成了一种新模式：第一，我们拥有全球最顶尖的通用底层技术的合作伙伴；第二，我们拥有来自全国的优质的供应企业。第三我们拥有最多的会员和流量，这几件事叠到一起之后，就形成了我们新的竞争力。
接下来我能做到，比如说一款面包，我们和供应商一起组个项目，把面包从研发、工艺、配方、品控做成标准，然后由供应链去执行。可以细到，这个面包里面有益海嘉里的面粉，有AAK的油脂，也许还有奇华顿的香精香料。
想起来，2018年年初，我跟阿里巴巴的曾鸣交流。他跟我说，现在的企业两年傻子期，五年红利期，一般七年一个轮回。挺有道理的，我一算，三只松鼠刚好到第七年。我又想到小米，小米的2016就是它的第七年，2015、2016那会儿小米几乎没什么增长。压力很大、外界质疑很多的时候，雷军做了什么，答案也是深耕供应链。
现在，我们的模式很清晰了，和供应链合作，打造产业共同体，核心的目标是激发每一个合作伙伴来一起做产品创新。
要完成这个目标，我们之间就不能是一种采购和销售的关系，我们希望在供应链数字化的过程当中，使得原材料透明、加工成本透明、我们三只松鼠这边的销售也透明，我们采取分成模式。产品推出后，我们推向市场，亏了大家分摊，赚了我们一人一半，我的就是你的，你的就是我的，没有甲乙方之分。
达成这个目标需要一些时间，可能是好几年。不过，这种产业共同体一旦做起来，基本就所向披靡了。
总结一下，2018年，我们反复折腾，变来变去，最大的收获是明确了三只松鼠的方向、定位、模式，以及组织形态。所有的企业在转型的过程当中，都需要重新思考这些问题。另一个比较大的感悟是，在找到正确的道路之前，肯定有弯路要走。
来源: 微信公众号：峰瑞资本
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