“重新思考组织、业务和价值观”
让我意识到内部有问题的一个导火索是：我们为了发展投食店，开发了很多周边，2018年三四月，我看到一大堆东西，怎么看都不顺眼，质量不好，但采购价格很高。我在1688上一查价格，价格查完之后，我就查库存，查完我吓一跳，我们一两个月搞出来的库存，按照当时的卖法要卖几十年。我立刻就觉得这个公司出问题了。
因为周边产品是一个正常企业很容易能够做好的事情，但是我们做不好，原因很简单：每一个人内心是骄傲的，做事时心态是膨胀的。
我首先想到的是价值观出了问题。然后内部花了很多时间去搞价值观，现在去看，它是不正确的。价值观这个东西在什么时候很重要？在创业的初期很重要，在创业的中期也还是重要的，但在中期是它不是核心，它应该是一个基础。
当时的价值观在公司内部大到一个什么程度？直白地说，我们就是价值观为导向的一家公司——你的价值观很正，你对企业忠心耿耿，做事的态度也很好，就可以升官，业绩不是最重要的。因为很长一段时间里，业绩主要靠电商红利，业务一直在增长。大家甚至很容易陷入误区，觉得业务增长是自己的能力，长期下来，有些能力其实不那么强的人也混得很好。
我反思了一阵之后，意识到价值观是基石，业务为导向才是核心。从重视价值观转到业务为导向的时候，我做的第一件事是想方设法激发人的动能。不过，我们一步跳得有点大了，内部搞过一段小微经营体的模式，类似于阿米巴模式。
我希望把公司变成一个创业平台，我们提了很多口号，比如让每个人都成为奋斗者。这件事情本身没有错，但这里面有一个前提条件——员工必须拥有较强的经营能力。这个是非常重要的。
今年5月份的时候，我把它取消了。原因很简单，这个模式在我们公司玩不转。第一，一部分员工的积极性是高的，但是他们不知道怎么做，就像如果你把田分给一个不会锄地的农民，田肯定就荒了。第二，因为这种小微经营体的模式要放权给最小的业务代理人，上传下达就很难。最后进也不是，退也不是。
这次试验不成功，其实主要是我的问题。我的个性可能太强调创新，不太喜欢传统的工商管理方法，但其实已经存在几百年的主流管理方法是有道理的。它应该是什么样的呢？人和人是竞争的关系，以晋升为动能。虽然传统，但是管用。
我的思维转变之后，我就反复思考一个问题：人为什么要在你这家企业工作？一个动能是利益关系，我想要赚更多的钱；怎么赚更多的钱，那就是要晋升。在这个利益链上面，才有价值观，不然都是虚的。
在新组织的体系下，我们自己内部发布了一个叫《组织十三章经》的东西，整个公司的工资薪酬大幅度提高，有的高达40%。你不用去想，这个人以前一年拿10万，现在拿15万，你给他加工资他肯定更卖力地干，他要是能力得不到提升，他自己就会被迭代掉了。
我们今年也大力引进了很多外部人才。岗位包括产品研发、IT技术、销售……有阿里巴巴出来的，也有麦德龙的，以及其他相关产业链上知名公司的人。
我们对标一些相对较大的企业，引进有过五到十年工作经验的人，我们工资给得很有竞争力，又立刻下决心在南京建立一个点，整个组织由一个封闭的或者区域化的组织变成一个全国化的组织。
现在，我们整个组织模式就是以价值观为基石、以业务结果为导向、以竞争为原则、以晋升为动能。
在今年以前，我是非常不愿意从外面引进成熟人才的，我过于相信企业的成长体系，热衷于把平凡的人变得非凡。
这里面也有不少误区。
早期的时候，不引进外部的人才是正确的。电商作为一个新工具，外部的人才对电商的理解也不到位，外面没有成熟人才可以引进，用自己的「子弟兵」会更好。
但是，当我们切换成另外一个频道之后，市场发生了变化，你所对标的竞争对手变得更强大，这个时候人才的培养速度很有可能是跟不上企业发展速度的，就必须要借外力。
可能再过几年，我们进入第三阶段，重点职位的人又要变成自己培养的。这都要看企业和行业所处的阶段。
以阿里巴巴为例，阿里巴巴早期成长靠18个罗汉和互联网红利，他们沉淀出了这个企业最重要的基因、价值观，它发展到第十年之后，如果还是依托于18个罗汉接着往下走，可能那就没有今天的阿里巴巴。
马云在人才迭代的过程当中，做的非常正确的决定是迭代腰部人才。现在阿里巴巴重用的这些人，进阿里巴巴的时候可能都不是VP，而是一个腰部的总经理。
腰部人才的好处是，他从外面被引进来，肯定有业务能力。另一方面，他上面有老人，下面也有老人，他的价值观能够受到影响。这些人锻炼个七八年，是既有业务能力，又有价值观的绑定。
在我看来，一个人大学毕业进入一家公司，然后一直干到这家企业的CEO和董事长，理论上是不太可能的，因为这个人肯定会闭关自守。
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