两强竞争的故事，通常会出幺蛾子事。共享出行和共享单车的教训，还历历在目。BAT能够多年占据着中国互联网领头羊位置，说句很玄学的话，BAT背后的三强格局关系，还挺和谐的。
三强，从数学公式上就体现出三角互为犄角关系的和谐模型，也符合形式逻辑的“正、反、合”规律。2018年的创业风口在咖啡新零售，随着星巴克的正式入局，咖啡的当下竞争格局，就挺符合“和谐”的三角模型。
星巴克、连咖啡、瑞幸，这三家咖啡新零售品牌，随着星巴克正式整体入驻阿里平台，“三国杀”，成为人们谈论咖啡新零售的主要比喻方式。
因为三家各自具备的优势，并存起来刚好完整的填补了一个咖啡消费者，在所有时段、所有场景的所有需求满足。
如果认清楚了这点，三家咖啡品牌会面临一个良性的市场发展环境。三国杀格局，好比一个没有反派的电影剧情。三家需要克服的发展障碍，或许在局部依然有着残酷的竞争，但在宏观大环境上，三家发展的首要问题，应该是怎么接住下一个风口的到来——由咖啡新零售来承载中国日益兴起的现磨咖啡消费潮。
《零售老板内参》APP注意到，根据伦敦国际咖啡组织的报告：2015年中国咖啡消费约为700亿元，2017年中国咖啡市场规模突破1000亿元，2025年之前中国的咖啡市场有望达到万亿元规模。
也就是说，未来不足7年的时间，排除便利店、餐饮店渠道，三家咖啡品牌能够攫取的市场份额，至少平均每家都在千亿级水平以上。
面对眼前的这个巨大市场增量，聪明的赛跑者只会思考怎么让自己跑得更快，狭隘的参赛者不能总想着把同跑着挤下赛道。看过奥运会田径比赛的观众都知道，高速奔跑中给对手使绊子的选手，有可能一起摔倒。
星巴克：“第四空间”与阿里合作能否带来新的增长点？
8月2日上午，阿里集团和星巴克在上海宣布，双方正式达成全方位的合作。
当天中午，国内咖啡新零售最早品牌连咖啡创始人王江，在其个人朋友圈里点评到：“花了5年时间，连咖啡们终于把星巴克叫醒了，巨人上路了，创新者那得赶紧往前狂奔啊！”
江湖人称“连长”的王江，一句话里面包含了几个意思：全球咖啡业第一品牌的星巴克，能在中国入局新零售，离不开连咖啡和其他品牌带来的市场刺激。而随着星巴克的入局，连咖啡和“连长”不点名的瑞幸，要开始带着更强的创业心，加速狂奔了。
同一天的几乎同一时间，对星巴克的入局，瑞幸通过联合创始人郭谨一，也发了一则公开回应。回应全文较长，大概意思基本绕不开三点：星巴克基因决定了做外卖也不是新零售，只是“邯郸学步”；相反，瑞幸的成本结构能做轻食5折，群众的眼睛是雪亮的；瑞幸的外卖订单只要18分钟，比服务比体验瑞幸更好。
还有一个重复的点，瑞幸再一次强调了他们年底要开2000家店的关键信息。
此时此刻，并不是点评瑞幸面对星巴克入局态度略显“酸溜溜”的最佳时机，对于外界来说，大家最关心的是三家咖啡品牌的新零售模式，各自有什么不同？各自不同的模式合并起来体验，对于消费者又有什么不同的差异化体验？三者的差异化体验，又对三家咖啡新零售来承载中国日益兴起的现磨咖啡消费潮，是否一定可行？
三个问题对应三家咖啡品牌，先从星巴克说起。
一言以蔽之，星巴克与阿里达成的战略合作，是在做增量业务。合作涉及阿里旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫和口碑等多个业务线，并对星巴克中国业务的前中后台有有所改造升级。
阿里和星巴克的合作时间图谱大致如下：9月开始，星巴克将依托饿了么成熟配送体系，在北京、上海的300家主要门店进行外送试点，年底覆盖至30个城市超过2000家门店。
为了符合星巴克的咖啡外送要求，饿了么不仅专门设计了外送杯盖和密封包装，还特制了冷暖保温配送箱，搭建了专属配送团队。
同样是在9月，星巴克将先与盒马在上海、杭州的部分盒马鲜生门店，基于其以门店为中心的新零售配送体系，共同打造首家进驻盒马鲜生的品牌外送厨房——“咖啡星厨”。
星巴克与天猫，还要打造星巴克线上新零售智慧门店，实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通，突破零售的时间、空间限制，打造一店式、个性化的“千店千面”升级体验。这点，在外界的解读中，重点强调了星巴克要将700万会员，开放给阿里。
星巴克这启合作案，在阿里CEO张勇（花名逍遥子）的解读中，称作是“打造全球范围内新零售的标杆和样本”。是阿里新零售越来越强话的数字化基础设施能力，与星巴克产生的化学反应。
而星巴克总裁兼CEO凯文·约翰逊（Kevin Johnson）称这次合作，叫做“将重塑现代零售业”。
重塑与否，标杆与否，都掩盖不了星巴克对中国市场，以及对阿里的依赖。
时间从8月2日的星巴克阿里合作发布会倒推来看：
7月31日，星巴克公布的2017Q3财报显示：持续9年正增长的中国区门店营业额，第一次出现下滑，同比下降2%。
5月16日，星巴克还首次在中国召开了全球投资者交流会，宣布未来5年每年新增600家门店，到2022年9月底将中国大陆的门店数量倍增至6000家，进入230个中国城市。
3月21日，星巴克全体股东大会上，凯文·约翰逊为星巴克制定了未来的增长策略：一是深入布局中国市场，二是发展数字点单等数字化业务。
两个增长策略合并起来，不就是星巴克和阿里集团整体合作的内容么？所以说，抱上阿里的大腿，在星巴克的全球战略进程中，属于星巴克整体增长的主要方法。
问题是，阿里能不能带给星巴克新的增长点？
从业务实际增长来看，答案是一定的。撇开不谈星巴克在外卖平台早就为消费者熟知的“代买”服务外，星巴克官方入驻阿里，由盒马和饿了么承接后台外卖送单，由盒马、饿了么、淘宝、口碑等承接前台订单流量引入，由天猫承接门店中台数字化改造。
整个大变动的背后，是星巴克希望抓住外卖的增量市场，提升门店的作业效率，以及打造原来门店“第三空间”之外的“第四空间”效应。
外卖增量就不用讲了，这等于是对原来“代买”业务的消费转移，星巴克的业务增量，会在原来代买基础上，依靠品牌和阿里导流效应，获得不错的增量。从这点来说，从星巴克代买起家的连咖啡，早在三年前转型做自营咖啡外卖，很有先见之明。
门店作业效率，体现在对前台和后台的连接。简单的说，星巴克不可能在中国开遍实体门店，但是星巴克可以透过阿里，把咖啡送到几乎遍地的中国。
这意味着，星巴克不能简单的入驻阿里平台，而是从业务系统上，彻底适配阿里平台。一定意义上，可以将这种彻底适配，看作是没有股权合作的“一家人”关系。
因为这样，星巴克不可能只是瑞幸所说的那样，只是简单在实体店上架构外卖。
还有一点关键点：星巴克和阿里提出的“千人千店”、“第四空间”怎么理解？理解清楚这点，也就理解星巴克为什么要与阿里达成整体合作。
《零售老板内参》认为，咖啡不管作为饮品还是对场景的激活，咖啡都有很强的连带效应。
也就是说，消费者会优先想到买咖啡，然后在饿了么、盒马、口碑、淘宝的页面上，顺带买了别的速食等商品。想喝白酒一定要吃饭，吃饭不一定要喝白酒（这条法则对重度酒瘾者无效）。咖啡与白酒，在不同场景的功能有类似之处。
还有，星巴克品牌有着公认的强IP效应，具备激活消费者欲望，转化下单行为的驱动力。咖啡需求下，一个人通常会先想买星巴克，然后想起盒马和饿了么，再顺便买点别的。第四空间如果是从咖啡带动在消费者在阿里多平台的消费流动，这个空间概念也是成立的。
从以上来说，瑞幸“自来熟”的回应，前两条显然不成立。倒是瑞幸强调的第三点——18分钟配送到门（也不是全部能做到），有可能和星巴克较量一番。不过，送货快的单一体验，在饿了么、盒马的半小时达面前，优势不明显。人在30分钟内，都不太会有等待的负面体验。而且，18分钟送达，对于瑞幸开店要求，有点过高。
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