大池子养小鱼
但既然北京有这么庞大的市场规模，为什么24小时便利店发展得如此缓慢？其实早在多年前，知乎上就有人对这个问题进行过讨论，最热门的回答将原因总结为“三个半”——即北京纬度高、天气寒冷，且北京的政治文化中心定位，使得各种会议、管制繁多，只能做“半年”生意；北方夜生活不丰富，只能做“半天”生意；北京马路全国最宽，隔绝了人流，只能做“半条路”生意。
除此之外，陶冶还特别补充了在他看来最根本的一大原因——北京与广州、上海有着不同的“大院文化”。
马未都曾对“大院文化”进行过观点阐述，在他看来，大院文化的背后是计划经济时代的烙印。大院一般有两大类：第一种为部队大院，另一种就是地方的，比如文化部门的。而北京也的确有大量的大院存在，以致后期建设的很多大学、小区都是大院的形式，甚至从中关村西区、金融街等商业区中也能看出大院文化的影子。
在陶冶看来，北京的大院文化是封闭的，这也使得北京不存在真正的社区和街道文化，然而社区和街道文化恰恰是便利店或者小商业存在的重要土壤。“人的活动范围大概在800到1000户之内，所以每800户应该形成一个自然商圈，然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了，院墙内还什么都有，包括医院、甚至是附属中小学。”
与北京不同，上海、广州更多的是街道文化。街道文化是什么？以便利店发展最为强盛的日本为例，行走在日本城市的街道上，往往会发现二楼、三楼多是办公或居民住宅，而一楼则是自家的店铺。在这种环境中，市民的整个生活都可以在街道、或者街区里完成，而这样的文化环境，才是便利店发展的基础。
陶冶将北京的便利店市场形象的比喻为“大池子里养小鱼”，“北京的便利店市场就像是一个巨大的池子被无数铁丝网隔开，池子虽大，却只能饲养小鱼。”陶冶告诉《中国企业家》。
事实上，北京市政府也一直希望能够对市场环境做出改善。早年间，北京市政府也曾推行学校小区的“拆除围墙”政策，备受争议后不了了之。2017年，北京对街边“拆墙打洞”的门店进行严格管制，但很多不合规的夫妻门店拆除后却对部分居民带来生活的不便。王洪涛对此表示：“在关闭不合格的非法店铺后，相关部门也会就商业区域进行重新规划，然而一切还都需要时间。”
转折与破局
那么面对当下的大环境，北京的“局”该怎么突破？究竟什么样的店型才能真正渗透北京的便利店市场？
“7-ELEVEn等日系的模式肯定不能完全通吃”，陶冶告诉《中国企业家》，“按照7-ELEVEn最初的规划，2010年，就应该在北京开设近千家门店，如今多年过去，7-ELEVEn在北京的门店数也仅有200余家。北京有规模的商圈只有十几个，所以整体铺量很难。”
如果说2008年是一个信号，那么2010年就是便利店市场的一个转折。2010年开始，团购、垂直电商网站开始快速发展，北京“三个半”的城市环境恰巧为O2O的发展提供了机遇，本就前途未卜的便利店市场更加焦虑，也正是在2010年，港佳集团出于战略考虑决定整体退出内地零售。但在此期间，好邻居从来没有放弃过对北京便利店市场的探索，其中令陶冶印象最深刻的，就是在2010年底对中网公开赛的赞助。
“我们当时花了几十万去赞助中网，这在当时是很大胆的决定，我们在比赛现场摆摊位，售卖餐食与饮品，也因此训练出了一支专业的运营团队，与很多供应商、餐饮工厂都建立了合作。”陶冶说。
2011年，好邻居开始实行6元早餐计划，也同时导入大量速食、鲜食，部分门店速食、鲜食的占比能达到30%。2012年，港佳正式退出内地零售领域，摩根士丹利接盘。而在交割期间内，陶冶确定了好邻居未来的方向，开始往移动端做转型。“年轻人确实在往线上走，其实我也尝试着摸索电商项目，但后来发现线上电商跟线下零售完全是两回事儿，我们根本不懂，也竞争不过。”在陶冶看来，传统企业根本没有必要去做PC电商，“我们的核心其实就只有一个，希望在未来好邻居能与顾客在手机上更好地去交流。”
但令陶冶没想到的是，2013年开始，APP技术一下替代了移动端的页面方式，在此之间，好邻居大概花了一年半时间、投入了一两百万，去重新打造店铺的ERP系统。2014年2月，好邻居的这套ERP系统在两百多个店铺成功切换，这也成为好邻居后期与鲜生活、易果合作的重要前提，易果新零售负责人陈俊奇告诉《中国企业家》，在北京的便利店品牌中，好邻居的确是最先数字化与线上化的。
2017年，摩根士丹利对于好邻居的投资到期，鲜生活CEO肖欣开始打起了“老朋友”的主意。陶冶与肖欣本是旧相识，在此前，肖欣还找陶冶探讨过创业方向。肖欣找到易果与绿城，共同攒起了一个局。同年10月，绿城服务集团正式发布公告，与鲜生活、安鲜达（易果）共同成立China CVS全资收购好邻居便利店，成为最大股东的创业企业鲜生活被推向台前。
肖欣出生于1981年，早前曾就职于投行与摩根大通。离开“小摩根”之前，肖欣接手的最后一个案子是聚美优品的上市，2014年9月，肖欣终于成立了属于自己的跨境电商平台——鲜生活，肖欣从精品零售切入，一年后便获得了鼎晖与贝塔斯曼的千万美金融资。然而就在这笔融资到手之后不久，肖欣却凭着多年投行的嗅觉，果断转变航道，做起了实体零售。
2016年，肖欣创立社区便利店品牌鲜驿站，定位24小时便利店，主攻北京封闭小区，门店面积在100~200平方米左右，且鲜驿站早期就与易果合作，可以说是好邻居会员升级门店的初级样本，而肖欣对鲜驿站的定位也与陶冶心中最理想的北京社区便利店的模型不谋而合。目前，鲜驿站在北京有30余家门店，与饿了么、美团等平台合作，在未来，鲜驿站也将完全与好邻居融为一体。
“我们终于不再追求大客流了，离开竞争激烈的写字楼，发现天地更加宽广。”然而这一模型能够打通北京市场的核心是什么？陶冶告诉《中国企业家》：“好邻居扎根北京市场17年，首先是有别人进不去的社区资源；第二，好邻居的股东结构完善，线上、线下能够真正互动，与天猫一小时达的合作，也可以辐射到更多用户群体。第三，根据社区场景调整了店铺商品品类，柴米油盐、果蔬肉禽、进口零食、酒水、网红商品、日化百货应有尽有，基本可以满足一家三口的生活需求。”乍一看，好邻居似乎又回到了2001年的那个小型超市，然而最不同的应该是与生鲜品类的结合。
2017以来，“生鲜+零售”的模式就成为了便利店的标配，而好邻居升级店铺的推出，就已比同类竞品先行了半步，而好邻居的这“半步先行”，很大程度上是用易果的“半步后退”换来的。
与其它生鲜电商品牌不同，易果在O2O盲目扩张的年代选择砸重金构建安鲜达物流渠道，冷链物流技术为易果在生鲜行业构筑了较高壁垒。而在大家本以为易果会奋起直追之时，易果却选择“退后了半步”：为企业赋能，提供生鲜供应链、设备等技术服务，从一个竞争者退而成为支持者。作为阿里的生态级盟友，易果开始推进自己的新零售战略，而据陈俊奇介绍，在北京区域，好邻居将是易果布局的重中之重。
陈俊奇告诉《中国企业家》杂志，在易果的新零售赋能战略中，首先就是要推动线上、线下一体化的行为，为企业提供多样化、智能化的解决方案。而易果目前在全国布局天猫一小时达，好邻居在线上也会因此更具优势。
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