有个问题多年来在大悦城地产的形象中挥之不去：为什么快不起来？
开出最早的6个购物中心，大悦城地产用了整整8年时间。尽管稳扎稳打的策略塑造了良好的品牌，但对一家上市公司，这种节奏更像遭遇业绩增长瓶颈。
在地产商跑马圈地的时代，中粮集团旗下地产酒店业务板块的规模，亦与地产央企的资源禀赋并不相配。
而在住宅开发领域，这种紧迫感一直存在，碧桂园、旭辉甚至那个从公司名字到项目案名都与中粮地产相似的温州房企中梁地产，都是中粮集团副总裁周政用来激发企业狼性的素材。
周政
不过，8年后，这位中粮集团地产板块的掌舵人脚步变得轻快：以大悦城为首的商业地产板块，已经开始成为中粮集团的重要名片。某种程度上，已经被业内推崇为新一代商业地产的翘楚。
从2016年至今，大悦城开始提速，通过轻资产方式拓展的项目数量翻番，20个大悦城的目标近在咫尺。
更近的变化是，总部商管中心在逐渐加强业务条线梳理，招商、品牌、运营、大数据和信息化五大业务门类构成的核心竞争力有望在总部形成合力，为后续提速提供体系支撑。
由此生发的一个新问题是：一个大悦城所到的城市，能裂变出几个大悦城？
周政的答案是：5-8个。
养火种
燎原之焰，源自星火。
周政说，火种从大悦城商业中来，但火种不宜取太早。
在发展初期，中粮就很注重团队的储备和培养。
坐落在门头沟的忠良书院一向被视为中粮人的企业大学。每年入职季，忠良书院会分批接待两拨学员，一批是地产新兵，另一批是粮油、食品、屯河、金融、贸易等其他板块集团军。地产板块每年通过校园招聘的总人数大约120人左右，中粮HR曾笑言：“比其他业务板块加一块儿都多，放一起培训也坐不下啊。”
地产板块拥有独立的培训体系，在“启明星训练营”，学员们被打散编队分为5组，聚焦住宅、商业、酒店、写字楼、产业园五大业态，各业态负责人担任导师，在7天时间里，学员们要完成相关命题的考察报告。中粮希望通过这样的实践课发挥新兵们的主观能动性，通过实地调研认识业态，发现问题、解决问题。
目前，西单、朝北、上海、沈阳、杭州等地的大悦城总经理几乎都为80后，且全部为中粮体系培养。
这种企业“原血”对企业发展的脉络、公司的经营理念、部门资源的灵活调动等，都更胜一筹。
工作3年，已有人担任项目总监职位，带领十余人团队独当一面。与此形成鲜明对比的是，3-5年的工作经验，是很多房企招聘主管、经理级别员工的入门条件。
“速度要与企业发展规律相适应，不能突破必要的准备，这些年，大悦城在北京、上海等一线城市，天津、成都等二线城市，烟台等2.5线城市证明了品牌的可复制性。”周政说。
通过最初6个购物中心稳扎稳打夯实的基础，大悦城培养出了一大批可堪重用的商业地产人才，不仅成为大悦城的中坚力量，也成为市场竞逐的人才。
与人才培养相对应的是考核机制。
对项目管理者，周政提出了“出业绩、出品牌、出人才、出经验、出合作伙伴”的要求。
持有型项目具体的考核与激励管理制度是，将持有型项目的全生命周期分为建设期、运营初期和运营成熟期。建设期重点考核开工、封顶、开业和开业后次年底开业率、租金收缴率等关键节点完成情况；运营初期考核项目营业收入完成情况；运营成熟期考察营业收入、EBITDA Margin、EBITDA回报率三个核心指标。同时还有超额EBITDA提成激励。
周政介绍，开业招商率在80%-85%，随后稳定在95%的水平，项目年收入要达到30%的提升、租金10%的提升，开业三年的项目EBITDA回报率达6%-6.5%。
可以看到，运营初期和运营成熟期的考核指标区别主要在回报上。这也一定程度上能够解释为什么开业初期的那些大悦城，在运营上的花费总是特别慷慨。
大悦城的费用率较高，一向也是行业和投资人关注的焦点，周政坦言，“你如果想要业绩冲高，有创新力和活力，一定要有所投入，但是大悦城有自己的财务测算模型，我们也非常重视对费用率的控制。”而随着项目的逐渐成熟，费用率也会相应下降，响应对回报率指标的要求。
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