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做着电商，找用户
在2016年中期业绩发布会上，盛百椒面对看不见、摸不着、读不懂的“电商”，叹息其“对集团造成巨大威胁，集团的业绩表现在可预见的一至两年内，不可能发生逆转。”
此番表述，明显还是将电商定位于是敌非友，这是很多传统实体企业的思维通病。管理层的偏向性判断其实已经为其电商发展定了调，百丽的电商转型便是一个“欲拒还迎”典型。
早在2008年，百丽就按照淘宝分销—天猫旗舰店—B2C分销—独立B2C网站淘秀网的发展步骤，逐渐建立起全网营销的电商模式。产品也从销售百丽旗下品牌，慢慢发展出专供款。这曾被视为一个颇为成功的传统企业转型电商的案例。
但随着好乐买、乐淘等垂直鞋类B2C平台的崛起，百丽在2011年重新整合资源，成立全新的百丽电子商务（上海）有限公司，将整个电商业务集中到了全新的B2C垂直电商网站优购网上。
百丽拿出了“鞋王”的气势力捧优购。2012年，时任电商负责人谢云立豪气宣布，百丽将投入20亿元大力发展优购，还一度“线上垄断百丽自主品牌，切断其他电商货源。”
同时，引入前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军加入优购网的管理团队，分别出任优购网CMO和COO。同时，优购自建仓库，并以大区身份参加订货会，分享百丽供应链的补货机制。
看起来，百丽将电商视为了第11个大区（百丽线下共有10个大区），还为之赋予了开拓新渠道，建立新的垄断优势的使命：优购网不仅销售百丽旗下系列品牌，还将销售百丽体系之外的任何鞋服品牌，其直接竞争对手便是乐淘，好乐买等鞋类B2C，未来则可能与京东、凡客等同场竞技，目标是3年内实现盈利。
这种集中、垄断式的发展思维，仍然没有脱离百丽在工业化时代的套路。但实际上，从消费场景、用户体验到销售逻辑，都已经完全不同了。
优购网是属于传统实体企业转型电商，优势在于有雄厚的资金实力和稳固的品牌支撑，但劣势同样明显。优购网局限于企业的整体布局和束缚于对“正统”，即线下业务的小心呵护。
很长一段时间里，优购的主要任务是清库存，百丽也担心线上渠道对线下造成影响，于是严格区分线上线下货品，使得优购处于一个既不能为百丽客户提供服务，又不能销售百丽热销款的尴尬地位。
由于对线上线下的严格区分，优购获取的客户数据，也很难为百丽所用。基本上已经“架空”了电商的作用。
传统企业转型电商，海尔商城是一个不错的参照，其目标很明确，就是做服务。网上订单由线下店完成，线上为入口，在整个公司内部打通数据链，产品设计、生产、销售、售后每一个环节都可受益。
大数据时代，数据才是话语权。不久前的顺丰和菜鸟之争，正是为了争取这种主动权。但百丽仍无视用户体验和数据沉淀，向着规模一往无前。
2013年，优购达到11亿元销售额，冲上国内最大的鞋类电商平台宝座，但垂直电商也迎来了衰落期。流量获取成本居高不下，与平台电商的品类竞争力有限等问题一直是垂直电商的桎梏。优购开始由鞋类向服饰等品类扩展，试图转型时尚电商。
紧接着，内部生变，电商高层陆续离职，优购也没有在电商平台的大浪淘沙中占据有利地位。
2016年，盛百椒称，公司在三个层面展开了尝试，包括让线下消费者享受线上服务及消费体验；建立客户管理体系，使客人更多到实体店消费；以及通过线上线下与消费者更好互动，推动店铺、货品等的数字化转型，让线下店铺不成为累赘。
另外，百丽线上业务由原先的独立运营转为围绕核心业务展开，28个省会仓可就近发货，据说八、九月已取得相对好的反应。
可惜为时已晚，盛百椒的三声叹息，最终止于百丽退市、创始人退出。6月9日，马云在2017年阿里巴巴投资者日大会上表示：“新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者。”一语道出真谛，这次百丽的大换血，或许是时代交替的必然。
■《商界评论》杂志 文/徐辉，本刊特约撰稿 共3页 上一页 [1] [2] [3] 利丰后鞋王百丽将被剔除 恒指成份股服饰零售公司清零 百丽净利润减少6.5亿，若转型失败将失立命之本 冯晓凯：今年最成功的营销，就是百丽的私有化 同店销售双位数下降 百丽国际靠奥莱及线上清库存 百丽业绩下跌 寄望服饰运动业务 铺奥莱清库存 搜索更多: 百丽 |
