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超级大品牌的时代一去不返，但“鞋王”百丽的种种转型尝试，却万变不离其宗。
当滔滔大河被分支千万，不另寻出路却固守河道，当然最后只得流水散尽，优势徒劳。
鞋王的最后一步，是退市。
百丽以531亿港元私有化退市，这个创下港股交易新纪录的价格，仍然与百丽十年前巅峰时期的1 400亿港元市值，相差甚远。
4月28日，百丽国际发布公告称，高瓴资本、鼎辉投资以及百丽执行董事盛放、于武组成财团，向百丽国际提出私有化要约。要约方称，该注销价格将不会上调。
即便是“贱卖”，此价格相对百丽过去一年的表现已有较高溢价，百丽国际在停牌前每股报价5.27港元，市值仅444亿港元。这背后，是百丽国际同店销售额连续13个季度负增长，以及截至2月28日的12个月内，净利润下跌18%，最核心的鞋类业务销售额下跌10%，一年内关店700家——平均每天关掉2家店。
百丽国际表示，公司目前亟需转型。但转型不乏风险，私有化有助于相关战略的实施推进。回顾这些年来百丽的转型，转而不变、浅尝辄止、欲拒还迎成为关键词，谁能想到，“鞋王”几十年来一门心思做大的江山，竟成为新时代的负累。
强势生长
5月16日，百丽最后一场业绩发布会上，百丽CEO盛百椒说：“10年前百丽上市当日，曾冻结4 000多亿元资金，竟然超过了中国工商银行。幸好当时没有得意忘形，大谈成功之道，不然今天更无地自容。”
这位鲜少露面的CEO，话语间是掩饰不住的复杂情绪。
盛百椒已年近退休，回想其曾宣称“凡是有女人的地方，就有百丽”，这一幕更显悲情。同时值得注意的是，此次私有化之后，原百丽董事长邓耀和CEO盛百椒将不再持有公司股份，合计套现130.93亿港元。
长达26年的“邓盛配”离场，也许预示着百丽将进入完全不同的轨道。长久以来，在“邓盛配”的组合拳下，百丽一直向着超级大品牌的目标迈进。
首先是大规模。百丽创始人邓耀从制鞋到零售，为百丽打造了女鞋的全产业链模式，随后瞄准内地市场，抢占先机。
1991年盛百椒加盟深圳百丽成为总经理之后，也着眼于占领商场和街边店，全面铺设渠道。2010年到2012年，百丽每年新净增门店数量都超过了1 500家，巅峰时的2013年，店铺总数超过了1.9万家，且均为直营。
再者是强收购。2007年百丽在香港上市，有了资本加持，百丽不但加速收购整合零售网络，还开始进一步的品牌扩张：3.8亿元收购Fila，6亿元收购Millies，16亿元收购森达……
加上之前收购的天美意等品牌，百丽旗下逐渐形成了超级品牌矩阵：百丽、斯加图、真美诗、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，基本上实现了对用户的全年龄、全价位覆盖。
以上两者完成了百丽在品牌、产能和渠道上的绝对话语权，让百丽有底气在当时主流的百货商场进行垄断式经营，不少商场的过半、甚至全部鞋类区域均被百丽的品牌包场。由此百丽掌握了定价权，标价往往高出同行三成。
大规模、强收购、垄断式经营、高定价推动了百丽在2012年之前（2008年除外），净利润以每年20%以上的速度增长，其盈利能力之强，业内无出其右者。
但回顾这一历程不难发现，百丽的优势来自于几个方面：一是百丽早期以“香港品牌、内地生产”而形成的内地市场先发优势；二是对主流渠道至高点的占领，对市场形成俯冲优势；三是多品牌全方位的覆盖，形成排他性的垄断优势。
于是，在如今先发红利丧失（从供需两旺到供大于求）、渠道分流和品牌个性化的大趋势下，这三个优势已经脆弱不堪。 共3页 [1] [2] [3] 下一页 利丰后鞋王百丽将被剔除 恒指成份股服饰零售公司清零 百丽净利润减少6.5亿，若转型失败将失立命之本 冯晓凯：今年最成功的营销，就是百丽的私有化 同店销售双位数下降 百丽国际靠奥莱及线上清库存 百丽业绩下跌 寄望服饰运动业务 铺奥莱清库存 搜索更多: 百丽 |
