脆弱中转型
百丽进行的转型尝试，却仍旧是对过去优势的添砖加瓦。
比如借助渠道优势，成为国内最大的运动品牌代理经销商。2014年百丽集团的销售净利率反弹至15.5%，即是来自于运动、服饰业务净利润的增加。
另外，又通过一系列收购，试图依托原有优势拓展新品类。2013年，百丽先后收购日本服装零售商巴罗克、意大利品牌蓝诺、国内高端男鞋品牌龙浩天地，寄希望于外延式增长。
还有渠道下沉的尝试等。可惜不论是服饰，还是三、四线市场的竞争早已白热化，百丽这个“新手”和后来者，不具备任何优势。
转型有阻力，就像盛百椒所言：“百丽如果要更好地转型，需要相关的人才和资金，要牺牲短期利益，注重长期目标，这些动作作为上市公司会有影响，相信在私有化情况下会更顺利。”
但其实，在不对渠道伤筋动骨的前提下，百丽仍然可以通过讲品牌“故事”来实现第一步转身。如今用户对一个品牌形象的认知是立体的，不再以有多少店铺为准，而是会从社交网络、电商平台寻找对该品牌的评价，甚至是与品牌直接互动来建立对这个品牌的认识。像快时尚品牌优衣库就在积极建立与用户的互动，在旗舰店开设专区，让用户自己来设计T恤等。
区分品牌调性，梳理长尾需求，对尾大不掉的百丽来说应该是一个很好的切入口。可百丽的转型策略仍是转而不变，围绕退化的优势转圈，任由品牌老化、产品同质化。直到2015年，百丽国际净利润仅为29.34亿元，同比上年暴跌38.4%。
不折腾不成活
退市后，盛百椒让百丽走至如今局面，归咎于他“对市场变化没有做出很好的预判和应对”。的确，在时代都已历经了C2C、B2C、O2O等概念的此起彼伏，百丽也已面临业绩暴跌的2015财年，盛百椒在业绩说明会上谈及转型时仍然十分犹豫，竟叹息道：“自己都65岁了，还能折腾多少呢？”甚至还反问在场记者“到底要不要转型？”
在早期，百丽的生产模式有其优势。工业化时代鞋企的典型模式是大批量生产，通过订货会销售给加盟商或直营店，以季度或半年为单位上新。而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级，层层打折消化尾货和库存。
百丽在此基础上有所创新——其店铺为全直营，设计上通过买手了解热销款式，进而设计下季的款型；生产上先进行小批量试销，每一款会先投放50%到市场，随后通过市场反馈再修改款式，并补单。这样一来，相较于同行，百丽的库存控制一向很好，这也是盛百椒“试错”理念的胜利。
但2015年，内地市场已在全面发力“互联网+”，而国外快时尚品牌的抢滩登陆更将线下竞争拉向了快、准、细的C2M领域——比的不再是规模，而是速度。
百丽的革新并没有着眼于提高周转速度，其产品从图纸到成品的时间仍然需要3~6个月。而订货会的方式，也让周转天数长达数月。
同样是店铺直营、全产业链的ZARA，其一款产品从设计到上架，平均只需10~15天。这背后，是庞大的采风设计团队、数据化的生产管理，以及坚持“欧洲制造”形成的快速生产链。
可以说，百丽的全产业链是为规模服务，而ZARA等快时尚品牌，全产业链是为速度服务。
通过模仿奢侈品牌的设计，ZARA每年会推出12 000多种款式，每种款式在单店的数量都不多，同样的产品不会在店里摆放三周以上。其每个门店都以周为单位直接向总部订货，产品会在三天以内到达各店。快速换新保证了持续的新鲜感，同时，快时尚品牌们并不在乎一款产品能覆盖多少人群，他们在乎的是某一款产品能不能准确击中某类人群，实现快速销售。
反观百丽，曾有媒体报道，其大胆创新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于头一年畅销款的小修小改。这很难不给消费者留下“过时”的印象。
另外百丽“高定价、低折扣”的策略也被ZARA“一流的设计、二流的面料、三流的价格”打击得体无完肤。如今的购物中心兼容并包，百丽有再多的品牌也无力排他，以ZARA为代表的快时尚品牌往往选择在一线品牌扎堆的地方开大店，轻易就能以一敌百。
百丽的痛苦之处在于，要将为规模服务的全产业链模式转向为速度服务，是牵一发而动全身的彻底变革，对年龄渐长的盛百椒来说的确“折腾”。不过看看现年68岁的柳井正仍在为优衣库提速：该集团计划把产品从设计到交货的生产周期缩短到13天左右，力争与ZARA相当。“不折腾不成活”恐怕是老品牌在新时代存活的基本条件。
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