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变革之中的零售本质
相信绝大多数的零售人都一直坚守着这样一句话：“零售的本质就是商品与服务”。这句话，在大卖场的红利时代我们讲，在传统零售受到电商巨大冲击的时代我们也讲。那么在将来的某一天，当Costco真正在中国拔地而起的时候，我们还能够继续“固守”住这份“初心”，不做进化么？
面对电商的强烈挑战，以及消费升级带来的零售升级需求，当下的中国传统零售，正努力做着从短缺经济时代的“大而全”向商品“相对丰富时代”所需求的“小而美”的改变。落脚点是提供更专业细分的商品、更贴心的服务体验以及更多样性的消费场景。专业性、性价比、便捷性和购物综合体验是此次变革的核芯内容。学习的对象以东南亚为主，尤以日本最为突出（便利店、品类专业店、Shopping mall等）
现在的Costco，跟其初始形态相比，我认为它已经完成了从最初的仓储批发卖场向“中产阶级生活代理”的蜕变。脱离了简单的进销差价模式，会员费与消费金融成为其盈利的主要来源。从简单的经营商品和提供服务变革到了博取“价值趋同“； 起自购物，扩散至品质生活，升华于“利益共同体”。
先解释一下为什么要加上”中产阶级的”这个定语？首先是由于Costco的选址、会员费以及量贩制的销售模式（大包装为主），决定了其定位的主要客群是中产阶级家庭(而非单身族或低收入者)。他们时间成本高，对商品要求高品质与性价比，需求量大，需要一站式够足，购买力惊人；其次，4000左右的SKU设置注定了其只能走精英路线，而非沃尔玛动辄几万乃至10万SKU的长尾路线。比如雷军所痴迷的新秀丽套箱，不到人民币1000元，经常是一到货就被一抢而空。摆这类商品的TG台，一般只会提供两种选择：一款是新秀丽的两件套，要么就是SWISS GEAR的三件套箱，充分显示了Costco爆款选品的特性。
Costco永远和您是站一边的
现在我们来看看Costco是如何将自己和顾客捆绑成“利益共同体的”：
“我和你是站一边的，而不是和工厂和供应商！“
我竭尽所能，以最低价格严选给会员高品质的商品，将省下来的钱回馈给我的会员；
我竭尽所能，不断寻找顾客感兴趣的新商品和服务，让他们永远不觉得单调和无趣；
我竭尽所能，设计和制造各类自有品牌产品，性价比高过市面绝大多数品牌；
我竭尽所能，保证质量，哪怕是吃了一半的饼干，只要你不满意，随时退货和退款；
我竭尽所能，提供给我的会员各类免费服务，从安装轮胎到视力检查；
我竭尽所能，为我的会员提供各类品质生活产品，最便宜的电影票请在我这里购买；
……
那么，顾客需要做什么才能享受这所有的一切呢？
是的，你仅仅需要每年按时支付会员费而已，剩下的，就交给Costco吧！
简而言之，Costco通过将近20年的努力，获得了顾客的信任和认同，让美加广大的中产阶级家庭觉得，Costco就是他们品质生活的代言人：
它是我们自己人，它值得信赖；
它知道我们需要什么，它已经帮我们挑选好了；
它对品质的要求，比我们还苛刻；
它了解我们的好奇心，不断提供大量试吃和免费体验；
它给我们的价格一定是市面上的卖场里面最低的；
它会考虑到我们生活的方方面面，并提供可靠的关联产品和服务；
它提供给我的实惠，远远大于我每年缴纳的会员费；
……
2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中高级精英会员（在Costco消费会有2%现金回馈，年费为110美金/年，普通会员为55美金/年）占比为40%左右，年会员费收入约为25亿美元，会员续费率在美加达到了91%，全球水平也有87%。
细思极恐，这样的信任，是多么可怕的顾客粘性。反过头来看，如今的电商也好，实体零售也罢，各个都是费了九牛二虎之力，使用各种大数据分析、各种会员营销、各种广告轰炸、各种异业拓展，所追求的不就是顾客的粘性吗？简单来说，就是不怕您不买，就怕您不来。然而这一点，似乎Costco很容易的就做到了，只运用了极简的模式，但比绝大多数人做的好得多。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 被沃尔玛收购后 Jet.com逐步淘汰Costco产品 探访思考巴菲特爱股神奇超市COSTCO 前有Costco后有ALDI，爱尔兰超市巨头SuperValu如何突围 网传Costco最快2018年就要来中国开店 新财报不及预期 Costco会员费涨价能救场吗？ 搜索更多: Costco |
