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尽管没有明确的头衔，但李明光扮演着艺术总监的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等时尚品牌的管理动态、产品设计、最新时尚趋势等，并做为当天早课发到高管群里，这一习惯坚持多年。
他时常跟着买手团队游走国际市场，从早上10点开门逛到晚上10点，除了吃饭外都在走路，研究各品牌的细节，包括空间设计、陈列、灯光、音乐、产品、服务等等。他对美有一种执拗的劲头，喜欢巡店，进去走一圈就能挑出三四十条毛病，曾经因为装修不满意而返工，前期投入的200万元装修成本全打了水漂。
“我的核心竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力，这也是UR的核心竞争力。”李明光说。
以美特斯邦威、海澜之家、安踏等服装品牌为代表，中国服装品牌发迹模式是“明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道”，比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年，高库存、零售疲软重创中国服装产业。
同时，这是国际快时尚品牌在中国市场的黄金年代。背后根源是中国消费者选择的迁移：通过互联网更广泛接触到国际时尚流行的消费者，眼界开拓，追求更时尚、更个性化的品牌。消费者变了，更有主见了，不愿意跟着广告走了。
UR顺应了这种消费者的选择倾向。这个在前8年里只花了500万元打广告的品牌，依靠门店形象、款式设计、价格等吸引了一批消费者，2011年全国开有10家店，营收1.8亿元，到2016年，则是150家店，营收20亿元。
02、产能规划是快速供应链的关键
有人求教郎咸平什么生意好做，郎说什么都好做，你只要抓住行业本质就行了。这句话给李明光印象深刻，“我认为服装行业的本质就是时尚，你抓住时尚，就永远有生命力。”
采用订货制的服装品牌，年初春装刚上市，已经在做当年秋冬装了。能创造时尚趋势的服装品牌，是极少数的。预测趋势失败的话，意味着积压的库存。以ZARA为代表的快时尚，采用的是前导时间，通过市场调研将消费者喜好反馈给设计师，火速设计打样生产，地下通道发到仓库，空运到各国门店，最快12天一周期，款多、量少、库存低。
快时尚的一个重要特征是快，能够把最新的时尚潮流，以最快速度摆在店铺，这背后需要精细运营快速周转的供应链体系支撑，光贴个Logo根本无济于事。
UR一开始是采取从成衣批发商处进货的模式，每周开会分析总绕不开三个问题：第一质量不好，毕竟批发商不在乎;第二码数不稳定，因为供应商五花八门;第三产品与外面小店同质化严重。李明光觉得要有核心东西，于是搭建设计部，但款多量少供应商不愿意生产，于是又开了一家工厂，逐渐形成集研发设计、生产、仓储、物流于一体的垂直化服装生态体系。
在这些环节中，李明光认为最难的是产能规划，而这源于对流行的趋势判断，判断错了就被库存压死，判断准了就是低库存，「服装行业最大的问题就是库存」。
李明光认为，趋势预测中最重要的是面辅料的预测能力，包括流行织法、流行颜色等。传统品牌会预测未来流行款式，但流行款是既定成品，不好卖只能化为库存，而流行面料作为半成品，风险相对较小。UR和海外机构合作，预测未来的流行面辅料，选择适合自己风格的加以储备。
而平时，买手要经常浏览各家欧美大牌的时装网站，收集趋势信息，也会经常出国，参观国外的面料展，看各大品牌的秀场，做出判断分析，供设计师参考。例如巴黎开了个全球2018年春夏流行趋势VP展，UR需要抢先一步，直接用在2017年春夏。
除了提前预测外，每天的商品数据是后续跟进生产的最佳指挥者。零售就是做细节，比如什么颜色好卖，什么价位好卖，哪种裤型好卖，哪种面料受欢迎，店铺直接呈现数据，传统企业可能明年再改，UR立马调整。
目前传统服装企业的商品从设计到店铺陈列一般费时6-9个月，UR分为3种：计划商品、应急商品、返单商品。其中，计划商品前导期为60天，应急、返单商品最快可达10天。自有工厂主要承接需快速反应的订单，解决核心商品问题，其他商品由外协工厂完成。
因为前导期短，可快速反应，当采用订货制的服装企业生产当年秋冬款的时候，UR正在生产当年春夏款。UR主打款多量少原则，一年研发1.2万款，实际应用9000多款，按照不同销售周期(在UR内部称为生命周期)来分，分别是30天、45天、60天、90天。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 快时尚品牌抢滩东南亚 Zara能带来啥惊喜？ 新财年里快时尚“三巨头”的算盘想怎么打？ 请李晨当代言人 三枪发力快时尚对标优衣库 新零售是快时尚的破局方式 日系快时尚在华失势：人工成本暴涨 与百货业互相拖累 搜索更多: 快时尚 |
