迪斯尼进入中国带来的全民热捧，并不能掩盖国内主题公园业繁华背后仅一成正在盈利的尴尬。在这个既属于重资产产业，又有轻资产运作特性的领域，如何让大象跳舞，举重若轻？对于本土从业者而言，长隆似乎比基因迥异的迪斯尼更具有借鉴意义。
长隆：下一站迪斯尼？
在广东，有些方言很传神，比如“口水多过茶”和“扮猪吃老虎”。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。
即便带领长隆成功跻身世界主题公园集团前十强，苏志刚依然自称是一个“只有小学文化的农民”。面对媒体的镜头，留下的也总是一个溜之大吉的背影。
与掌门人的低调形成强烈反差，长隆近几年可谓风光无限。在火爆荧屏的《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》等综艺节目里，长隆野生动物园、长隆欢乐世界、长隆海洋王国等频频亮相，知名度陡增，俨然已是粤港游必去的目的地之一。
2016年6月，大陆第一家迪斯尼开进上海，游客最多一天近8万人次，全民热捧。然而实际上，长隆在此之前一年就已经创下了日游客10万人次的全国纪录。
2015年，长隆一共接待了2 358.7万人次的游客，比以拥挤著称的长城、故宫还要多，旗下的长隆海洋王国接待游客748万人次，更是位列全球海洋公园之首。26.4%的年游客增长速度，同样远超迪斯尼乐园、环球影城等国际大鳄。
“扮猪”苏志刚果真吃到了“老虎”。
“壕”不任性
从长隆的大本营广州番禺向南130千米，是正在开发当中，对标阿联酋迪拜的珠海横琴岛。
过去的几年里，苏志刚在这块土地上连续加码，从一开始的十几亿元，到200亿元。2015年12月5日，苏志刚和珠海市政府签订了一份新的投资合同，此时的合同涉及金额已经高达500亿元。
广州已经不能满足苏志刚了。“大鳄”登陆横琴岛，张开血盆大口——4座主题公园、2万间客房的酒店、5 000万人次的年游客接待力。
大手笔、一掷千金，苏志刚经营长隆的方式看起来简单粗暴。
把时间拉回到1996年。长隆的第一块旅游业拼图“香江野生动物园”刨开了第一抔土。苏志刚在老家番禺大石镇拿了2000亩地，光种树就用去了8个多月，引进了白虎、白狮、考拉等国内从未有过的动物。3亿多元砸出来的香江野生动物园，起点就是东南亚地区的NO.1。
随后的20年里，长隆用一个个“之最”不断惊艳世人：世界上最大的夜间动物世界、世界上最大的白虎族群、世界最大的鳄鱼公园、获世界金奖的超级大喇叭滑道、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、世界最大U型滑板、世界上最大的永久性马戏表演场馆等等。
苏志刚敢花钱，挥金如土，但绝不是任性的土豪。看似“壕”的背后其实总能找到政策、市场、消费者心理、竞争环境的理性解读。
比如1997年，香江野生动物世界开业的时候，苏志刚清楚自己与北京、广州等地国有老牌动物园相比，在动物种类上没有优势，因此他选择在单个珍稀动物的规模化族群上下功夫。
有一次，他决定引进30只长颈鹿，而且要包飞机一次运到。那时就算北京动物园也仅有两三只长颈鹿。而且世界范围内从没听说有如此大规模的空运野生动物。
可苏志刚言出必行。一个月后，来自南非的波音747货运包机不仅把30只长颈鹿运到，还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共144只动物。
重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式，则让动物有了繁衍生息的能力，一次引进无需再进。2000年以后，国际野生动物贸易壁垒提高，正是靠规模化的族群模式，长隆成为国内唯一具备建设大型野生动物园能力的企业。
高举高打战略的实施过程中，苏志刚也有栽跟头的时候。2006年10月8日，长隆夜间动物世界因为高估了市场需求导致经营不善关门大吉。他一度自责“为什么要把企业做这么大”，但是后来改建长隆欢乐世界时，还是走上了规模化、唯一性的老路。
一方面苏志刚雄心勃勃，另一方面从行业环境看，他也是别无选择。长隆的快速发展，其实与广东地区旅游资源短缺，当地居民消费能力强等外部环境有很大关系。但肥肉人人垂涎，环伺左右的是香港迪斯尼、香港海洋公园、深圳华侨城、华强方特等豪强。
苏志刚清楚地知道，和这些竞争对手深耕同一块市场，保守路线几乎没有生存的可能。这也逼迫他用单点突破的方式，创造一个接一个的“之最”去冲击市场，撩拨消费者，进而打响自己的品牌。
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