线上线下的融合
8月27日，良品铺子汉口火车站店，店长一面手里忙着收银结算，一面嘴里喊着招呼店员帮忙处理来自外卖平台的订单。外卖平台、手机支付的兴起已经改变了良品铺子线下店的经营方式。线上、线下的界限正在变得越来越模糊。
4年前良品铺子成立独立电商部门初期，杨银芬总能听到线下业务抱怨：线上折扣太厉害，抢了线下的生意。杨银芬对于互联网化态度坚决，他曾放话：谁不接受互联网谁就下课。同时，他给予电商公司非常大支持，电商要人，谁都不能阻碍拖延。这种保护保证了电商可以放开拳脚按互联网的思路运营。
2014年5月，为了顺应顾客向微信、微博迁移的行为趋势，良品铺子成立了社交事业部，负责社交媒体商业化运营。
为了积累第一批种子用户，良品铺子在线下策划了一次「简单粗暴」的拉粉活动：所有门店挑出20款商品以折扣价出售，而享受折扣的前提是顾客必须用微信扫码。
在这次活动后，紧接着5月17号和春节期间又策划了两场在线抢红包的游戏。用户参与游戏获得的红包代金券，线上线下通用，用户使用红包消费，可以享受1到100元不等的优惠。 这两次活动直接拉动了微信社交业务的增长：当年良品铺子通过微信产生的交易额达1400万元，微信公号新增粉丝一百多万。虽然这一数字占整个电商销售的比例非常小(2014年良品铺子电商销售4.5亿)，但次年这一数字就跃升至8000万元。2016年，良品铺子的微信粉丝数量达到1000万。
来势汹汹的抢红包活动同时也为门店带来了大量的流水：第一次红包活动，整个投入200多万元，新增线下销售额2591万元，第二次活动中，600万元红包返店使用200万元，带来销售额1亿元。良品铺子线上和线下业务第一次建立了连接。 良品铺子营销副总裁赵刚称，很幸运公司提早决策抢先布局社交电商，在2014年以事业部架构投入新业务拓展：「现在好多人想做，但红利期已经过了，加粉没那么容易了。」
外卖平台的普及，也在潜移默化地改变门店的经营思维。起初，员工对线上来的定单都有些排斥。打包、配送，一通忙活，最后却是给别人做了嫁衣。考虑到这一点，良品铺子没有把电商的订单直接导向线下，而是借助第三方外卖平台，如大众点评、美团外卖关联线下门店和线上业务。
据赵刚介绍，现在门店来自线上订单数量一天最高峰能超过5万单，客单价40元左右，高于外卖平均30元的水平。来自线上的订单成为了线下门店一块重要的收入。 线上线下的融合不单单是销售前端的融合，供应大后方也在多年的分立后正在走向合并。
仓库分立一个最突出的问题是无法共享资源。一种极端的情况是，一头库存高，一头没得卖。
刘玲举例，遇到节庆门店为了做活动会囤很多货，如果活动效果没有达到预期，那么线下的仓库就会出现大库存，甚至变成预警库存。遇到这种情况，物流就需要把库存高的单品从线下仓库移入电商仓库。但这时候就算电商仓库是空的，也不一定能用。原因就在于线上线下、仓与仓分别由两个不同的系统操纵。转移库存不仅牵扯到物理空间上的搬运，还需要在信息系统上完成商品从一个仓库系统的退库到另一个仓库系统的入库。
整个过程需要耗费半天甚至更长的时间。因为出错的几率很高，刘玲说：「不到万不得已，是不会这样去做的。」 这种明显的分隔影响了物流的效率，同时也不利于节约成本。按照市价，像良品铺子这样的仓库，租价大概1天1平方米1元。线下仓库面积24000平方米，一天的租价就是24000元。如果让它白白搁着一天不用那就是一笔不小的支出。
良品铺子已经在着手解决这一问题。正在进行中的SAP二期系统上线后，将会打破这种区隔。刘玲介绍，今后无论是线上还是线下的仓库都使用SAP的WMS系统进行管理，统一编码。这样一个仓库里既可以存放电商的货物，也可以存放门店的货物。如果再遇到需要挪仓的情况，系统里直接进行操作就可以完成商品的迁移。
这种由分而合的改变更多地是为了适应线上线下业务融合的趋势。刘玲认为，如果库存无法实现电商和线下仓库间的共享，那么库存尽快变现就无从谈起。打通库存意味着仓库里的东西不管是门店还是电商，谁都可以卖，「卖掉的库存变成现金才是真正的王道」。
技术是命脉
过去，良品铺子的员工有个感觉线上线下的界线画得很明确，良品铺子流程变革中心总监李二强打了个比方：就好像大家各自挖了一个池塘，各养各的鱼，谁的鱼都不能跑到别的池子里去。
经历了四年的磨合，这种区隔逐渐被打破。在这个基础上，良品铺子正在试图打造一个融合所有用户的生态圈，把线上线下所有渠道的信息都打通，让顾客不管在网店还是门店购物，都能享受一致化的体验。
这种一致化的体验既需要良品铺子把线上30多个不同的渠道的订单集成在一起，进行订单的统一管控，也需要整合线下所有业务，对线上订单和线下订单共同管理。 目前良品铺子各渠道互不相通，线上有线上的团队，线下有线下的团队。如果顾客线上下单想要到门店去提货，不仅存在订单怎么传到线下的问题，也会牵扯到如果线上线下货品有差价，差价谁来出的问题。
如果站在整个良品铺子的角度看，其实所有的资源都是同出一源，最后要归于一处的。打通渠道与渠道间、线上与线下的壁垒，通过一个系统就能看到来自所有渠道的订单，仓库不再有线上线下之分，可以互通有无，用户数据可以共享，才能真正有效地处理完成顾客的订单。
李二强向「新经济100人」表示，当这一工作完成后，顾客在线下单，希望线下提货时，他可以去任意一家门店。当顾客想买良品铺子的时候，他可以通过电商下单，也可以通过外卖平台，或者通过微信访问购买链接。下单后，他可以选择去门店自提，也可以选择快递送到家，消费方式会变得更加灵活。 不但如此，门店通过pos机、wifi等方式收集到的用户信息(如用户的性别、购买过哪些产品、消费水平等)还可以反馈到线上营销部门，帮助其制定更精准的策略。这些策略也包括线上渠道向用户推荐适合他们的门店折扣信息。这种信息的共享将会进一步促进线上线下的融合。
要共享信息，必须有足够强的信息系统来支撑。
2010年起，良品铺子开始着手信息系统的改造，最初三年主要是做基础建设，包括ERP、CRM系统。2015年升级CRM系统为ICAP，用超过240个标签定义用户。 移动互联网时代顾客可用购买工具多种多样，会改变原有销售模式，如何快速洞察顾客深层次需求，85后、90后这批新兴的消费主力，更愿意通过哪个渠道来购买，他们更偏好哪一种类型的产品，会对消费类公司整个供应链体系、运营体系产生比较大的影响。
「没有信息化，这个连锁公司基本上是做不大的。」李二强说。 良品铺子流程变革中心高级流程顾问姚少腾举例说，如果7月坚果卖得好，8月卖得不好，通过系统可以分析，是天气原因还是价格因素或者促销力度不大。「基础平台搭建好了，再做数据分析就有基础了。」
做系统前，良品铺子进行了公开招标。IBM、其他国际公司还有国内很多公司投了标。IBM是最贵的，其他公司报价只有它的一半甚至四分之一，最后杨银芬还是决定了用IBM。为什么这么选?他讲得很直率：「我输不起。」
杨银芬说，时间对于良品铺子来说非常重要，时间就是空间。想做行业领导者，就要用「有梦想」的搞法来搞。「技术是公司的命脉，代表了效率，以及未来。」
在信息化平台升级为打通渠道做准备的同时，良品铺子还在谋求门店角色的升级。按照杨银芬的设想，门店每天至少20万单的成交量，加上拥有社交自媒体千万级的粉丝量，可以覆盖的人群不亚于一个网红或者艺人的微博。消费者的注意力就是潜在的可变现资源。良品铺子规划了很多场景去利用这种资源，比如在门店装上电子屏后门店可以变成一个广告流量的入口;另一种情形是，店面可以利用虚拟屏，展示预售的水果等商品，顾客感兴趣可以直接扫描屏幕上的二维码，预定水果，然后由良品铺子负责把水果直接从产地发到顾客手上。在良品铺子位于深圳、苏州的新店，这些设想即将被付诸实施。一旦新模式得到验证，马上就会被复制推广。
与10年前三十几平方米的小店不同，良品铺子现在有了建大店、形象店的资本。 把良品铺子开到中国的每一个省是杨银芬的梦想。在他的计划中，互联网时代，门店依然是食品零售的核心和关键，通过电商的支持，打通全渠道实现随顾客所需而动。
「我觉得这个模式对我们来说非常重要。」
（来源：新经济100人 作者：孙雨晨 李志刚）
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