让员工成为店铺的合伙人
等到账面上现金有了一定的积累，几人合计着再开几家新店。张国强带着「嫂子部队」挨家挨户跟房东去谈。「那时候销售都是女兵，因为她们执着。」
为了激励团队，他编了很多像「我们是狼，坚韧顽强，我们是虎，生龙活虎，我们是牛，服务一流」这样的口决激励大家。「要想发搞开发，要想富找店铺」的号子激励着团队跑步前进，很快，2007年良品铺子就有了28家门店。
租房开店并不容易，最要命的是房东看到生意好，随时有可能涨房租。开到近30家门店的时候，良品铺子进入了规模扩张的瓶颈期。张国强想到了一直以来很「不屑」的加盟连锁的方式。此前，张国强对加盟抱有「加盟等于骗自己」的消极印象，但他反思如果星巴克、肯德基都是以这种方式开店的，那它一定有存在的合理性。他分析了加盟备受诟病的原因，认为之所以做不好，是因为做管理的人出了问题。
于是，他定了条规矩，意向加盟者必须做背景调查，有这么几种人不能要：第一、上班的不能要，因为上班族只能赚不能亏，承受不起做生意的风险;第二、黄赌毒不能要，这种人牵扯到黑社会，做正规生意的惹不起;第三、暴发户不能要，像煤老板、房地产开发商，钱来的快，瞧不上靠慢慢积累做起来的生意;第四、旺铺小老板不能要，良品铺子是做品牌的，小老板的经营思维很难教化。
排除了这几大类，张国强主要从阿迪达斯、耐克、李宁等服装品牌的加盟商那里入手谈生意。2007年以后服装生意不好做，加盟商也在寻找新的机会，这些人一直做加盟，懂得品牌的价值，好沟通，有成熟的运作经验，也有人脉。尤其最后一点对于良品铺子走出湖北，在其他省份的扩张至关重要。
2011年良品铺子的规模达到720家，2012年突破1000家。
在管理上，良品铺子坚持绝对控制权，用直营的方式管理加盟店。他们跟加盟商定了规矩——可以监督但不许对店员指手画脚，加盟商有问题直接跟监督管理部门沟通。这种方式避免了加盟店变味，保证了品牌的一致性。
良品铺子的店铺分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店铺一般有3到5名员工。这种结构管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盘散沙，员工搞起小团体，最后公司分崩离析。 几位创始人想了个办法，设计了一套从店长到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成长计划，让每一位员工在良品铺子工作都觉得有奔头。
掌柜承包制按超出目标业绩的收入分成。由于没有捆绑利润，有些店铺使用水电比较随意。这一笔费用成为摊薄利润的出血点。为了引导员工减少浪费，挖掘潜在的利润空间，良品铺子在承包制的基础上又建立了合伙人制度，实行超额利润分红。每节约1元，店员都要从中分几毛钱，经营变成了给自己干活，员工真正变成了一家店铺的合伙人。
触网
2012年3月，百草味入驻1号店挂牌营业，当月店铺销量突破100万元;3个月后，三只松鼠正式上线，65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一。
零食互联网品牌兴起，引起了杨银芬的注意，他觉得这有可能是个新的机会，一定不能错过。于是，良品铺子成立了一支只有几个人的团队，先进行了小规模的尝试。
良品铺子当时一共拓展了包括京东、淘宝等37个渠道，当平台全部打开后，有些产品的供应能力受到了极大的挑战，在重大活动时，电商一天涌进的订单相当于往期一个月的订单量。
此外，基于门店业务运行的信息系统、仓储能力都暴露出不足。最后良品铺子扛不住了，开始重新开发线上交易系统，并规划电商物流仓储体系。
杨银芬真正感受到了互联网革命性的力量，果断成立了独立公司做电商。
做电商，从运营思维到业务流程都得跟着改。起初线上线下卖一样的东西，发货全部在一个仓库里进行。后来由于散称的方式用于线上销售时出货效率低，良品铺子便为电商专门开辟了一些单独的SKU。为了适应这种变化，仓库也必须要分开，2013年良品铺子成立了单独的电商物流部门。
生意从线下搬到了线上，用户就不再局限于有门店分布的省市。怎样才能让全国各地的用户在48小时内收到包裹?原有的湖北总仓库已经不能满足这样的需求了。2013年、2014年良品铺子先后在临安、杭州、北京、广州设立分仓，此后又在成都、西安和沈阳三地布局。这些仓库距离订单的半径不超过500公里，位置方便供应商就近送货，还考虑到了覆盖范围内快递公司的数量。得益于这样的分布，良品铺子做到了全国85%以上的订单，能够在隔日送到用户手上。
发货效率的提升一方面与仓库的合理布局有关，另一方面也有赖于仓内作业的高速运转。按照良品铺子内部规定，订单在仓库停留的时间不应超过4小时。
2014年，良品铺子为了提高门店库存周转率，上线自动补货系统，并将原整箱配送模式改为实时库存动态预测的零选订单模式，当时物流基地仓库里最头疼的就是拆零拣货，需要将原整箱打开，依照需求进行单个门店的订单配货。员工采取接力的方式，一个人负责四个货位，一个拣完了推到下一个。这种方式存在两个弊端，第一不容易计件，第二出错率高。另外，由于拣选之后还有复核、封箱，动作繁琐，很难查到是谁出的错。
出错就需要不断返工，花时间纠正错误，加班就在所难免。拿固定工资、想早点下班的员工们情绪很大。
矛盾不断归根到底是作业的模式出了问题。良品铺子物流公司负责人刘玲提议学习电商公司，采用单人手持RF进线拣选的方法。这么一改不但得花钱更换设备、重新优化系统，还有可能增加员工的劳动量，并且电商订单拣货模式是否适合传统门店配货模式，大家心里也没有底，为此良品铺子组织到其他品类领先的零售企业学习，看到屈臣氏已经大规模利用RF设备进行门店商品拣选，并且效率很高。良品铺子决定拆掉原来花了好几十万建成的流水线，更换新系统及设备。
「拆掉挺可惜的，但有时真的不能被这些东西绑架。」刘玲对「新经济100人」说。
使用RF拣选的一个好处是，员工完成的任务量都会记入信息系统。这给薪酬体系改革创造了基础。为了鼓励员工提高效率，良品铺子实行了计件工资制度，将工作量划分为五个阶梯，每个阶梯对应不同的工资水平。制度施行后，即使遇到加班员工也不抱怨了，有的员工甚至午觉都不睡，吃过饭就跑到仓库里拣货。干得多的员工，月收入9000元，平均水平也有4000多。
电商铺开后，良品铺子原有的作业方式受到了业务量暴增后带来的冲击。早期仓库只有一条拣选线，一个SKU一个托盘，一字排开。每个托盘长度有一米，如果是300个SKU排下来有300米。线上的包裹有个特点，一个箱子里可能会有四五十包产品。员工完成一个订单，需要在300米长的拣选线上找到订单中包含的品种。这种单线拣选的方式很难出量，每天最多也就是1万单左右。
为了提高效率，减轻员工的工作强度，杨银芬带队考察了不少像京东、亚马逊这样的大型电商企业的仓库。最后，受到一家供应商的启发，良品铺子改变了拣选的方式，最主要的变化是增加拣选线：一条线就是一个货架，上下四层，分为两面，一面出货，一面补货。一条线上大概四五十个货位，员工推着车从一头到另一头的距离大约是两米，走的路变少了，在相同的时间里能找到的产品变多了。现在高峰期，两班作业可以处理15万份订单。
效率提升与信息系统的制成密不可分。2010年良品铺子300家门店每3天出1次货，1次出30件。这样的出货量已经没有办法依靠人工用excel统计的方式来管理。为了支撑门店供应，保证出货速度，良品铺子上线WMS系统。
电商部门成立后，为适应全新业务模式，良品铺子和IBM合作对信息系统进行全盘升级。现在上线的全渠道信息化系统可以按时段汇集订单，然后由人工进行拣选生产。刘玲说：「比方说现在10点钟了，员工就要把前面4个小时的订单赶紧筛选一遍，看有没有?没有的话就进入到下一个时段的作业。」
有了系统基础，刘玲就可以根据不同时间段的订单量安排人员。此外，系统还可以按照区域、快递公司、平台等多个维度集单。选择哪一个维度，则要根据具体的情况来定。比如聚美优品和唯品会的订单较急，就先通过系统筛选出这一部分订单，确保发货不超出时限。人与系统的配合，保证了订单的处理速度，提高了仓库的出货速度、利用效率。现在，线下仓库库存周转大概在10到12天，线上仓库在24到30天。
电商运营中普遍会遇到的一个问题就是销售高峰爆仓。
良品铺子供应链系统副总裁许光解释，很多时候双十一爆仓要么是仓库库容有限，要么是入仓和出仓的能力有限。2014年春节，良品铺子也遭遇了爆仓，不过是在线下。为了应对旺盛的门店销售需求，线下仓库赶在供应商放假前夕备足了货源。当时仓库里里外外，甚至是停车的地方，都堆满了货物。当时几百万件货放在一起，门店要货，仓库找起来却像大海捞针，怎么都找不到，出货成了大问题。
「没有技术(信息系统)，那么大的地方，几个亿的货堆在那里，你怎么找?」杨银芬说。 这一次爆仓，给良品铺子好好上了一课。2014年大型活动开始之前，电商事业部先去盘点活动有可能带来的流量、流量转化率等关键数据，再通过掌握的数据推算活动的销售规模。活动开始后，前端部门会对每天货物的进销存情况进行滚动监测，通过监测判断下一步应该对销售计划做哪些调整。这样确保仓库不会出现某个品种的存量失衡。
仓库这头，则会实时把库容数据传给前端。计划部门根据后台的库容量和第二天出货量下采购单去安排到货。这种配合实现了进和出的相对平衡，从而避免了爆仓发生。
2015年，双11到来之前的三个月，良品铺子就开始规划仓储、招人、准备运货的卡车，租借仓库，以应对销售量暴增的局面。在日订单量比2014年增加了4倍、达到140万的情况下，整个供应保持了平稳运行。
2015年天猫双11，良品铺子销售额1.23亿元，进入天猫零食/坚果店铺第一阵营。
杨银芬认为良品铺子的优势在于差异化产品，「我们不打价格战，突出各自品类，带给消费者不一样的东西。」
猪肉脯要降低成本的话，就加豆粉，烤出来也很香，但是放置一段时间会吸收空气中水份，发白，看起来跟发霉了一样。杨银芬坚持宁可价格高，也不降低成本卖。「消费者根本不是怕你的东西贵，而是怕你这个东西不好。」
为了保证产品品质，良品铺子将所有产品建立起一整套理化标准和感官标准，10个瓜子摆成一排，最短不能低于8厘米、最长不超过12厘米。空籽、瘪籽、坏籽的比例都有标准衡量。为了防止熟人托关系进入产品供应领域，良品铺子供应链把规划、研发、设计、采购、计划、质量管控分段交由不同的人来负责。这就使得徇私舞弊的事情十分困难。
上游农副产品原材料的控制也是重要一环，像松子这些年一直在减收，要做出好品质产品，就得抢先屯原料。良品铺子在香港、武汉成立进口公司，在原料进口上花费几亿元，还准备和供应商合伙在越南投腰果工厂。「控制原料的目的首先是从源头抢好的量少的原料，再通过期货交易，降低原料成本。」
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