新门店重塑 体验场景化
应该说5年前的供应链重造，给国美奠定了行业领先的保障。但在碎片化时代，尽管消费需求以及消费方式都发生了变化，但消费者对于价值的追求并未改变，反而随着选择增多以及场景多样化，消费者对价值的追求更高。如果国美仅靠供应链来支撑前台竞争力又是不够的。
王俊洲坦言，国美这两年还能够做得下去，实际上就是靠供应链，使价格比竞争对手卖得还便宜，利润比竞争对手还高。未来国美主要致力于如何通过互联网技术让门店在使用性的体验环节与客户产生连接，从而消费者创造价值。
“互联网技术的一个特点就是创新性，实际上跟客户之间的交互方式在不停的创新，无论是商品展示方式、支付方式、物流方式，以及销售完成后零售的跟踪方式，都是在这个技术平台上进行创新。”王俊洲说道。
“梅西百货中80%的消费是顾客进去之前没想到的，地面店给大家带来的愉悦实际上是商品应用性产生的另外一种商品，对消费者产生极大的黏性，淡化人们对价格的敏感性，才能维持住企业运营。”王俊洲表示，“我们未来的店面会增加跟客户交互的地方，使实体零售商和网上零售商在消费行为上形成区隔。很多时候不是消费者不想买，而是他们不知道买什么，或者不知道买了有什么用。”场景化和体验式销售，正能够激发其中的消费需求。
“我们要的不是单纯的商店的数量增加。由原来一次性的商品交易变成了长期性的服务交易，客户的稳定性才会很强。”王俊洲表示，国美未来的定位是以家电和消费电子为主的家庭服务商。今后，也许商品差价收入会越来越少，服务性收入会增加。”
“以榨汁机为例，有几十种榨汁机，我们希望消费者能体验每一种榨汁机榨出来的水果是不一样的，在以往客户很难分辨三种榨汁机效果，但在体验门店里用六个橙子，就可以发现飞利浦只能做半杯，汇仁的做三分之二杯，vitamix就能做一杯，口感和颜色都更好。” 王俊洲说道。
据王俊洲透露，国美今后有可能在店里面开出一些果吧来。为此他还专门在北京跑了40家果汁店，万达百货里面一杯果汁是6个橙子，卖到30；宜家同样是6个橙子，卖20。但是6个橙子的成本大概3元钱。“今后在国美店里可能只卖9元。我不是靠果汁赚钱，而是靠果汁让顾客去了解榨汁机。我相信顾客比较两次，他会买的。”
重装后的大中电器不再是简单的商品陈列，更多的突出了“体验”功能，如尼康的相机专卖，不仅有相机的展示，更设有相关摄影的学习讲解班，在这里不仅可以买到相机，还可以听到专业人士对摄影的讲解，无疑这对摄影爱好者增加了吸引力。
而在史密斯净水器处，更有专业人员提供免费饮品，消费者可以免费品尝，当然所用的饮用水是通过其净水器获得的，这将大大提高消费者的参与度，与对水品质的认知。同时，在其卖场内，更是辟出面积来做鲜榨果汁、咖啡等饮品，其价格却只是市场价格的二分之一。
此外，店内还设有全方位场景游戏体验区、儿童活动区及甜点供应区等，可以说此次重装改造后的大中电器，不仅增加消费者购物的愉悦性，更让国美在零售电器市场更具竞争力。
“我们（门店）拼的就是体验、增值服务，以及跟顾客的黏合度。”中塔店店总透露，新的利润增长点将来自两个方向：其一是以体验拉动随意性购买，并增加用户黏性。其二，是增加安装类大家电的关联性购买，促进消费者一次购买一套。
据悉，国美电器计划在年内完成近100家旗舰店的使用型体验改造，在广州39家国美门店中已有新市、宝岗大道、东圃、中山八路等愈十家门店进行了改造，并融合了体验功能。
在电子商务飞速发展的当下，也使竞争愈加激烈，如何留住客户，也成了各大零售商研究的课题。“没有人怀疑电子商务的成长性，没有人怀疑这个技术会給整个社会带来的变化，但是未来实体店仍是生存基点，在美国2014年电商交易额仅占整个零售交易额的7%，而实体店销售和利润则是两位数的增长，说明很多消费者又回来了，因为在实体店能给他们更多体验的东西，是一些是电商做不到的。“王俊洲表示。
全渠道升级 聚焦O2M战略
从互联网到“互联网+”时代，实体经济与虚拟数字世界无缝对接创新力和生产力的大大提升，也将给消费领域带来巨变。埃森哲调查发现，消费市场已经出现了“反展厅现象”，有93%的消费者表示实体店购物“非常方便”，高于网络的75%和移动设备的61%。
因此，五年前起，国美这头大象就开始了线上和实体的两条路摸索。
2012年，整合旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台，实现后台统一管理和资源共享后，国美又迅速抛出了未来三年战略规划，将目前的场地经营、供应商经营、实体店经营的主要模式，转变为商品经营、客户经营和线上协同发展的模式，意图推进线上线下协同发展。这也预示着国美原先坚持的门店扩张战略开始发生了变化。
在当时的发布上王俊洲表示，国美未来店面数量增长将主要体现在二、三线市场，其中2013年国美计划在二级市场新开门店200家，而旗下电商平台将以寻求盈利的可能性为主。众所周知，2012年国美关闭了多家门店，以减少成本应对电商的冲击。然而关店是把双刃剑，降低成本也会损害规模。事实上，从关门再到新开门店，国美依然有的放矢。在关门门店最严重的2012年第三季度新增门店93间，关闭102间。但是最明显的变化是国美将门店的“增量”放到了二级市场。
“中国内地城市，特别是二、三线城市增长，明显的好于一线市场。”王俊洲明确表示，国美将加快二级市场物流中心、售后服务中心建设，以中心店带动小店连片开发模式，加速国美在二级市场的市场占有率和布局。他表示，国美计划2013年在二级市场新开门店200家。
随着2013年扭亏，国美的重心也转向规模和利润的同步增长。也正因为这两年的布局，国美扛住了互联网的冲击，在互联网几乎席卷所有的传统行业的转型期，依然保持着盈利。
2014年，在其他零售企业强化O2O的探索时，国美却提出了一个新概念，实现“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，又称O2M。
据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。因此，国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。
随着国美集团O2M策略在二级市场的加速发展，差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2015年上半年的35%。可以说，国美正利用现有零售网点的优势，打造出了店铺端、互联网端、数据运营端三端合一的超强体验平台，开启国美粉丝经济。
加强O2M“全零售体验”全国覆盖：继续加强一级市场的门店优化和加速二级市场的网络发展，借助实体店的力量，加速在三四线城市的渠道下沉，同时通过物流和售后服务的相应拓展，加快完成电子商务的全国覆盖，扩大线上线下双向引流，实现全面融合，为消费者打造“全零售生态圈”的全方位消费场景及服务。
据了解，2015年下半年，国美将专注于四个方面的投入，挖深与消费者互动的界面平台，推行O2M强体验，做大O2M全零售生态圈，引入更大流量，促进销售增长。
鉴于对供应链的重视，将发挥大数据工厂和千亿级采购规模的优势，利用跨境电子商务所带来的开放、多维、立体的多边合作，陆续开启“日本馆”、“澳大利亚馆”等多国产品馆，并在年底之前开通海外购频道，为消费者提供更多国际商品和多元的选择，同时也可为国内优质产品的出口搭建贸易平台。
随着O2M全零售竞争力的增强，通过线上线下的自由穿行，给消费者带来更为灵动的选择。甚至在跨境采购上，国美年底之前或将开通广州、郑州、宁波、杭州等城市的跨境口岸，下一阶段打通欧洲澳洲美洲直采通道，为国美的客户群发挥优选并采购更具有价格优势、品质保证的家电类及其他特色产品。
“毋庸置疑，线上线下融合的O2M运营模式已被业界认同为未来发展趋势。2015年上半年，国美通过不断强化线下资产及供应链优势，大力拓展线上业务，发挥线上线下协同效应，有效实施O2M全零售战略，取得了优于行业的经营业绩。我们对于2017年完成"再造一个国美"的目标充满信心。”王俊洲有信心逐步将国美打造成为国内最大最专业的全零售生态圈，为股东和消费者创造更高价值。
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