在零售行业持续深度大调整的背景下，国美电器接连十个季度不仅盈利且同店都在逆势增长，实属不易；而且还真正做到了低价格和高毛利（相比较而言）的矛盾统一，更是难得。让外界关于国美“赢了当下、失了未来”的质疑不攻自破，更是为“再造一个国美”的奠定了一个坚实的基础。
初冬的北京，寒意已见一般。但在鹏润大厦18层的国美电器第一会议室里，却暖意融融。
11月24日上午10点，由中国商业联合会副会长王耀、罗兰贝格全球全球合伙人大中华区副总裁陈科、德勤中国消费品行业主管合伙人龙永雄、富基通融董事长颜艳春、众和昆仑（北京）资产管理有限公司董事长柏文喜、上海青葵投资合伙人蔡景钟以及中国商界杂志社主要负责人和记者一行九人组成的商业创新实验室专家团如约相聚在这全中国家电行业估计都不陌生的会议室，与国美电器总裁王俊洲、首席财务官方巍等高管层一同就国美近年来的创新战略进行交流。但场面热烈程度超出想象，原本安排的一个小时的交流时间，结果延长到三个小时，彼此仍意犹未尽。
王俊洲等国美高层从最近的美国考察、五年前的供应链改造以及互联网背景下的门店再定位和未来的发展规划等几个方面娓娓道来，让我们明白了在零售行业持续深度调整的背景下，国美何以连续十个季度业绩逆势增长的原因，找到了低价格和高毛利这对天然矛盾体高度统一背后的逻辑，同时也打消了外界对于国美“赢了当下，失了未来”的质疑，看到了“再造一个国美”的信念和希望。
而在下午参观完刚重新升级改造的中塔全球体验中心后，则更加坚定了一种看法：脱颖而出的为什么是国美？其实也就是在互联网倒逼下，它比别人早一步做回了零售本身；在互联网的引领下，他比别人更深一步重新定位了新门店。。。。。。
供应链重造 掌握定价权
目前在国内实体零售企业中，真正做到同店增长的，不会超过五个。而国美却连续十个季度保持了同店增长。这在以往可能算不了什么，但在互联网肆掠的当下，已经是非常不容易的了。
交流一开始，王俊洲就不忘开晒国美靓丽的成绩单，但成绩背后的成因或许更值得关注。王俊洲也坦承，在中国互联网成长最快的三年，国美之所以能取得良好业绩主要得益于五年前的供应链战略调整。而等到这一波互联网冲击到来的时候，我们的全零售平台，包含线上线下的竞争力就充分显示出来了。
王俊洲认为，不管什么形态的零售，其核心点无非两方面：一个是能够支撑前台竞争力的供应链，商品的丰富度、性价比，以及物流的快捷性、流程的简捷性，这都是需要后台的物流、采购、IT能力来做支撑的；另一个则是前台客户反映出来的商品的可选择性和便捷性。
为了进一步阐释，王俊洲还举例道。其实他们23号才刚从美国考察回来。他们去了目前美国最大的零售百货店——位于纽约的梅西百货，试图找出一些可资借鉴的O2O做法，但是什么都没看到。看到的只是极度丰富的商品——8万平米的场地，至少经营了200万以上的SKU。刚好他们去的时候，恰逢圣诞节打折头一天，价格很便宜，而且很多商品价格竞争力远远超过亚马逊。
何以至此？其实背后真正的核心就在供应链。王俊洲略显沉重的表示，可惜目前国内零售企业经常挂在嘴边供应链，十有八九都是虚的。过去20年间零售行业在中国经济高速增长的大背景下，采取了一种简单的复制模式，认为只要把东西摆在商场里卖，价格比别人便宜，就可以卖出去。
王俊洲认为，这些百货公司的实质，就相当于一个房东。受益于短缺经济带来的爆发性需求，他们认为竞争的焦点是能否与供应商建立良好关系，拿到更低的价格，而非从用户需求出发。这一思路指导下，产品配货、定价、营销等各方面的策略都渗透着供给经济的模式。
包括国美，当时最核心的竞争力无非就是在全国有一千多家店，占了最好的位置，账上趴了一百多亿的现金流，要想持续的保持竞争力显然是不可能的。王俊洲对此也毫不避讳。
“所以五年前，我们专门邀请全球知名的咨询公司帮我们深度梳理了沃尔玛的供应链，看能不能照虎画猫。”王俊洲告诉商业创新实验室专家团，现在国美之所以能领先行业一步，主要就在于国美的供应链重造早先行业一步，比其他同行早一步做回了真正的零首。
国美首席财务官方巍也表示，国美之所以能在行业转型期创新出成绩，并得到消费者的认可，关键在于国美供应链的支撑。
据介绍，无论是此前的互联网冲击下的行业盲从还是互联网＋时代所带来的全新发展机遇，国美始终将供应链提升作为核心，如国美品牌创新中洞察消费者个性化需求的大数据工厂，就是基于国美不断升级的IT系统对海量消费数据的分析。
而满足消费者差异化需求的高品质商品，则要归功于国美对采购平台的升级，通过大数据工厂以及云共享平台，国美采取了全新的以需定采的采购模式，并将差异化商品占比提升至35%。
国美“一日三达、精准配送、送装同步”的行业最高服务标准以及遍布全国的售后服务网络也让国美品牌创新无短板。此外，能满足消费者跨界购物需求并通过真正为消费者创造价值吸引消费者的前端界面更成为国美供应链核心竞争力的直接体现。
当然，供应链的重塑说易行难。因为这意味着零售商需要从供应商手上夺回供应链的主导权，说白了就是商品的定价权，这不仅供应商不答应，对于零售商自身的体系重构也是一个考验。
以与海尔的合作为例，从之前国美出资海尔配货的方式，转到国美给订单，海尔按订单发货或者按照商量好的订单生产商品。比如，要生产一款39寸的电视，想要什么样的外观，什么样的价格，国美下单，海尔来做。这时候，国美的运行，开始由经营供应商转变为经营产品，以取得产品的竞争力，同时国美也会承担期间的各种风险，比如库存风险、叠加水电风险等等。
国美改变了与供应商的合作模式，完全转化为直营方式，因此也就由之前的供应商主导价格，逐渐改变成为国美全面主导价格的运行模式，由被动变成了主动，在产品价格上有了完全的话语权。
王俊洲表示，“我们在主力供应商上强行来推行供应链自我采购能力和自我组货、库存管理的能力以及零售价格管理的能力，如果你把后端控制，零售价格自然归你定，1300元采购过来，与供应商的交易就完成了，我跟客户之间的交易跟供应商没有关系，这是另外一种交易方式。我们沉淀了五年的供应链，到今天供应链核心竞争力开始显现。”
王俊洲认为，供应链的两个核心指标是能够为顾客提供低价、以及能否在公司财务上反映出高毛利。这两个指标看似矛盾，能否兼得则取决于供应链的操作水平。他透露了一组数据：“我们的毛利率连续20多个月维持在17.5％到18％，竞争对手的毛利率在15%左右，纯电商竞品的毛利率在6%到7%左右。国美的同店增长意味着相对于同行，提供了更低的价格，然而这种情况下，国美依旧维持了较高的毛利润。”
玄机在于国美供应链的商品组合能力，具体而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率产品的分配结构与竞争对手不同。结构的不同导致平均毛利比较高。这种商品组合能力是零售的核心技术和能力。
其次就在库存的管理上。从财务报表来看，国美库存周转速度比竞争对手一般快三到五天。这也是零售企业最关键的问题。这反映了公司是建立了以产品为轴心的供应链的能力，还是建立在以供应商为管理的这种能力上的。
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