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优衣库到底是什么？
这是一家用了24年，销售额暴增217倍、利润暴增1800倍的公司。在1990年，优衣库销售额为52亿日元，利润月8000万日元;20年后的2010年8月，它的销售额为8148亿日元，经营利润为1237亿日元;在2014财年(截止2014年8月)，优衣库全球销售额为11292亿日元，营业利润为1453亿日元(根据财报整理)。而且这家公司面对的是起家时日本经济低迷的环境、红海下的服装市场。
这是一家起步于休闲装，针对规模宏大的大众市场的服装企业。“Noage·Unisex”(没有年龄限制，男女皆宜)是其最初定位，而现在则进化为休闲、便捷、基础款。相对于有特定人群的ZARZ、H&M等等，优衣库在产品上创造“无差别、无国界”的服装。在优衣库店内经常能看到不同性别、全家老少一起购买的现象。
按照柳井正自己的定位，优衣库并非快时尚，而是站在快时尚的对立面。优衣库创造了几个“非常特别”：
? 以最严格的成本控制，打造高水平的服装。每年都在升级的HEATTECH内衣只是其中一例, BRA-T、超薄羽绒服……柳井正从不掩饰对技术革新者的迷恋。而这种定位恰恰符合商品过剩时代消费者的严苛要求。
? 让每一款产品都大卖，统统卖光。优衣库每一季度投放的新产品数量有上千种，其位于上海淮海中路全球最大面积、超过8000平米旗舰店，开业时也推出600种以上商品。这基本是其他自有品牌企业(ZARA、H&M)的十分之一还少。这本身就是一个双刃剑，而“少品种大库存”是一个高风险产品销售策略，这意味着每一种商品都是至关重要的，必须倾注多于对手十倍的心血来促进大卖。
? 十几年前就“以顾客为中心”确定的企业架构，现在完全适应数字时代发展。以客户为中心的一线反馈，店长制度，海外市场的完全直营——“店铺的销售员比总部更了解顾客。所以所有正确答案都在店铺的销售第一线。这就是我们的基本思路。”这是柳井正几十年前说的话，此言完全否决了传统连锁店理论“总部决定、分店服从”。“店长是主角，是生意场上真正的经营者”，柳井正如是说。而这种多年以来以顾客为中心、以一线为中心的思路恰好适应了数字时代，或者说，数字时代所带来的种种技术，恰好为优衣库提供了更多实现工具，无论是电子商务平台(第三方平台与APP)、企业销售数据管理系统(门店售卖的情况能够每日实时反馈给各个管理者)、库存等供应链管理系统、数字营销手段与方式(店内扫码、互动营销)，都让优衣库在O2O、企业管理、消费者洞察方面如虎添翼。他们能够更加容易的完成O2O 1+1大于2(见《成功营销》12月刊《CMO吴品慧:优衣库如何做到O2O“1+1>2”》)，其中企业制度包括完全直营、业绩考核等功不可没。
正是所有一切的打造，将优衣库的销售额与增长速度带到了一个令人惊异的高度。但是，接下来，为了保持这种超乎寻常的增长速度，他们将做的两件事是：
第一， 进入更多产品领域：除了日常休闲，商务休闲、运动休闲的产品线正在增加。这无疑增加了更多竞争对手、甚至未来会抢夺了一些运动品牌休闲运动领域的生意，例如阿迪达斯销售额增长率表现亮眼的NEO品牌。而优衣库的运动系列售价仅为耐克的五分之一乃至更少。 共6页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 优衣库姐妹品牌GU入驻天猫 要在中国大干一场 优衣库进军美国市场玩新意 创始人柳井正亲自推广 优衣库柳井正在纽约时报上给美国写了一封信 优衣库要向迪士尼学什么？柳井正说是服装销售体验 优衣库退出只是开始 天猫京东在服装市场打得火热 搜索更多: 优衣库 |
