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█ 出路何在
事实上，从2013年开始，波司登就已经启动了转型升级、深化改革的举措，其中一个重要的转变就是优化渠道，提升直营店的比重。以羽绒服业务为例，目前其直营比例已由2014年3月底的32.8%提高到目前的38.3%。在这些关闭的门店中，直营店虽然减少了将近三成的店，但是自营业务羽绒产品的销售量大幅增加23.6%至680万件。这也反映出直营店的店效得到了提升。
此外，波司登还对现有业务与品牌进行了重新梳理，波司登与雪中飞品牌销售仍将面向全国，冰洁与康博只在部分区域开店。
虽然，波司登从两年前开始进行转型，但却并未给出具体转型的期限。唯一明确的表述为，在新一轮变革中，将努力发展年轻阶层的消费力量。而在品牌发展方面，则会“积极探索童装品牌的发展”。
早在今年4月宣布与伊藤忠合作的时候，波司登想要进军童装的心思就已经显现。“我们肯定要调整。今年年底前，我们自己的童装品牌就会上市。”高德康公开对媒体表示。
回顾波司登的历史不难发现，其并非第一次染指童装领域。2011年初，波司登通过增资扩股的方式拥有上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展童装的业务。兰博星旗下有“叮当猫”、“大眼蛙”等童装品牌，但截至2011年9月底，上半年营业额为4800万元，占当期营业额近2%。仅仅一年之后，波司登就宣布转让其持有的全部兰博星股份。
也就是说几年前波司登运营市场上已经存在的童装品牌并没能坚持下来，如今，波司登将要选择的是自己开发童装，在李泉看来，“这无疑是需要冒很大风险的。”一来，现在童装市场上的竞争较之几年前更加激烈，国家单独二孩政策的出台更是激发了儿童品牌的热情。二则波司登之前最核心和忠实的受众群是中老年消费者，他们相对比较节俭，指望这部分人群去刺激童装消费的可能性不太大。“更重要的是波司登之前并没有开发过童装，在经验和人才方面都需要从头开始，如果在推出后2－3年仍然没能做起来，后续发展就很困难了。”他说。
从波司登近两年的举动不难看出，在羽绒业务方面更多的是渠道梳理方面的工作，虽然这可能与其之前扩张过快有关系，但它仍然放了更多的心思在非羽绒业务方面。
一位服装行业观察人士对新金融观察记者表示，“虽然波司登已经是羽绒行业的老大，但它并非没有发展的空间。比如在高端羽绒服和高科技含量的产品方面波司登完全可以尝试。”在他看来，毕竟波司登有在羽绒业务方面强大的影响力和丰富的资源，如果能把心态放平，静下心来在羽绒领域做更多的尝试，比起做非羽绒业务的品牌应该容易很多。
然而，开弓没有回头箭，5年前波司登已经选择了四季化，也就意味着必须面对今天的局面。“其实，即使它当初选择去做了男装、女装也没有问题，但在一些方面可能有些急于求成，没有很好地坚持，波司登应该明白，把羽绒业务做到全国第一也不是短时间内就能达到的，所以必须有耐心，想走捷径复制一个品牌的成功没那么容易。”李泉说。
目前波司登面临的困境是，虽然非羽绒业务动作不少，但发展得并不算好。加之羽绒方面并没有放太大的精力在创新上面，所以两方面都不出彩。
高德康的计划是三年内将波司登目前占整体业80%左右的羽绒服调整到60%甚至以下，“未来最好的是五五开。”但事实上，相比单个品牌的含金量，简单的占比似乎没那么重要。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 波司登净利下滑81％ 拉响家族管理模式“警报”？ 伊藤忠入股波司登受挫 波司登半数以上股东反对 伊藤忠入股受挫 波司登一年关闭5106家店 净利润下降八成 “四季化”战略效果不彰 波司登仍在“冬天” 搜索更多: 波司登 |
