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谁的责任
永辉的入局，使得联华超市的未来有一个美好的想象空间——至少从表象上看，确实双方有不少互补之处。永辉正在积极布局华东，2013年永辉与把控着上海80%蔬菜供应的上海蔬菜集团成立了经营生鲜菜市场的超市品牌——上蔬永辉，并于2014年9月开出了首家门店。但就目前而言，华东地区仍是永辉的弱点，联华超市能从网点上弥补这一短板。
对于与永辉的合作，百联股份董秘也曾对媒体表示，百联携手永辉，一方面是落实国企改革，激活联华超市经营机制，另一方面有助于完善供应链建设，降低成本，拓宽市场。
从经营能力上来说，永辉可以给联华超市的提升空间够大。问题在于，一是永辉自身的管理体系是否足够强大，二是国有企业的资本整合是否如双方在“恋爱”期的一拍即合、一见钟情或如胶似漆所承诺的，能在步入“婚姻”后予以兑现并能有持续性。因为，国资的整合并没有想象中的那么简单。
而整合正是国有零售企业里最头痛最致命的问题，百联集团恰好是一个非常典型的案例。
不得不老调重弹的是，整合上的内耗也是导致联华超市今天落寞的一个关键因素。2003年4月，华联集团、一百集团、友谊集团、物贸集团等上海四大商业集团合并成立百联集团，当时的理想很丰满，成立的百联集团是中国零售业的航母，但现实却非常骨感，百联集团一直深陷整合泥潭，以联华和华联两大超市为例，双方的整合大战一直拉锯了7年，至2010年才从形式上予以结束，而在这7年也正好是实体零售业发展的黄金时期。
换句话说，就算整合收官，为时亦已晚。行业已经进入下行区间，市场环境大变，新的商业模式异军突起，经济进入新常态，以往的盈利模式突然被打破，这时的华联超市也早就今非昔比，哪怕联华可以一马平川地进行改造与整合，战机已逝，机遇不再，已经不可能再为联华锦上添花，而更可能是一种无奈的负担了。
而在百联集团重组后的十年里，高层频繁更迭:董事长从张新生、薛全荣、马新生到陈晓宏,总裁也从王宗南、吕勇明、贺涛到叶永明。十年时间,董事长、总裁四度换帅,对于需要保持战略稳定和经营模式时刻创新的零售企业来说,绝不是一件好事——这样的事情换到任何行业的企业身上都不是利好。
正是因为这种内耗，华联超市的母公司——百联集团这个曾经的零售巨无霸，如今已经在行业中被逐步边缘化，尽管其1200多亿的年销售总额仍相当可观，但十余年过后的今天，谁还会把这样的大而不强的企业，真正的放在眼里呢?
这是一个时代的缩影，这是一批老零售企业的悲哀。
(来源：《中国连锁》杂志 作者：陈岳峰) 共3页 上一页 [1] [2] [3] 联华超市一步步走向落寞 扩张战略失误错失时机 永辉超市入股联华是“做嫁衣”还是分食红利？ 永辉超市入股联华遭质疑 将对联华“动手术” 沃尔玛、家乐福、世纪联华等超市争相接入移动支付 永辉超市提价售让上海联华部分股权 涨至4.01港元/股 搜索更多: 联华 |
