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█ 去日本中心化
与大多数日资公司类似，资生堂长时间以来多注重日本本土团队的领导权。但这一特点一定程度上阻碍了其对市场迅速反应的能力。
这种长期以来缺乏市场调控灵活性所积累的后果已经在不温不火的财报中显现出来。特别是每出现问题都要报到集团总部等待批示，极易耽误转瞬即逝的市场时机，另外，日本总部对中国市场的理解也不及中国本土人士。
去年年末，资生堂已经意识到这一点，弱化“以日本为中心”的架构被提出来。
“在资生堂中国，我们希望能够创造出以中国文化为基础，融合日本文化、欧美文化等多样性的模式，并会尽量起用中国人作为各个部门的负责人。”高野茂说，“随着零售的转型，对复合型人才的需求也凸显出来。人才结构转变的背后，也意味着管理理念、风格等方面的重大调整。新血液的注入，必然面临着磨合的问题。鱼谷社长提出的‘VISION 2020’战略中的一大支柱是通过导入地区总部实现经营和市场营销的现地化管理。”
在去年6月新上任的资生堂集团社长鱼谷雅彦访问中国后，中国就多出了多位本土高管，其中大部分都有电商或营销经验，并且不再要求中国高管会说日语。
鱼谷雅彦是资生堂首次外聘的社长，曾在狮王、可口可乐和美国零食集团Mondelez（卡夫的前身）任职。而资生堂自1872年作为日本首家西式药店出现时，其社长就一直是由内部培养起来的，这也是许多日本企业的传统。鱼谷雅彦是其中的例外。
在此特殊的身份背景下，鱼谷雅彦也表示公司未来将会外聘更多员工。
“某一个中国员工推荐的产品，等我们带回日本开会讨论是否要决定生产，往往要几个月或一两年，这时中国消费者的需求已经又发生变化了。”鱼谷雅彦指出。
在全球销售规模中占比约15%的中国市场对资生堂来说重要性一目了然。所以，今年年初，资生堂将全球总部的中国事业部的经营及市场营销职能前移至资生堂中国现地。
与此同时，其将商品开发权限移交给中国当地，以加速开发符合中国市场偏好的商品，另外也考虑在上海增添研究设施，开发面向中国市场的商品。
这些动作都将帮助中国市场在新产品开发、新战略制定和执行方面独立应对。
此次弱化“以日本为中心”的措施不仅在中国实施，而且扩展到全球市场。资生堂将在主要地理营运中心建立该地区的总部，处理当地产品、营销和财务问题。东京总部则会缩减架构，相应做一些战略上的支持工作。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 资生堂及SK-II两款面膜产品存荧光现象 中消协：资生堂与SK-II面膜样品产生荧光现象 资生堂中国市场表现全球最差 资生堂收入下跌 中国表现最差 资生堂与餐饮集团Wagas跨界合作推同名饮品 搜索更多: 资生堂 韩系产品 |
