“我们从没有蹒跚学步。”国美集团总裁王俊洲对记者说。
他坚信国美的道路正确和未来可期。与苏宁转型通才型互联网零售平台公司不同，国美走上了一条收缩战线的家电零售“专精”路线。
公布不久的2014年业绩正在为这一路线背书。去年该公司实现销售收入603.6亿元人民币，同比上升7.0%，净利劲升43. 4%至12.8亿元。
由之前的“全渠道”(O2M)转而提出“全零售”，王俊洲称，国美已搭建完成零售生态圈。去年年初，国美豪言，到2017年再造一个国美，这意味着两年后，国美的销售总额要至少达到1100亿元以上。“消费者体验”、“经营商品”是国美高管进来挂在嘴边的差异化武器。但这些词汇显然不够接地气儿，至少对投资者来说。国美的增长动力在哪？可持续性有多强？这些问题经常被香港的投资人抛给王俊洲。他的答案正在变得笃定，国美的路径也正变得清晰。
动力在哪儿？
“国美既不是一个地面店，也不单是网店，而是一个拥有多渠道和顾客进行接触的家电零售商。”王俊洲从2013年开始推动“全渠道”——线上线下多种渠道组合，包括国美地面店、国美在线、App客户端、以及线下超市联营店。
去年，国美在西安、厦门试点通过员工开设微店，目前数目已达1万多个，这意味着1万多个员工开始利用手机的客户端，向朋友们推荐商品。
由此该公司宣称自己是中国唯一一家打通O2O的零售企业，而今年国美还要将微店的数量扩大到10万多个。
牟贵先向记者透露，微店的推广方式有两种，第一种是以员工、会员、合作伙伴开通运营的微店为主，“第二种现在还不能说。”
他为自己的新布局想出了新的名字——全零售。它与全渠道的区别在于，他认为国美已经线上线下打通，形成了一个生态链圈，在这个链圈里，它能不断给人群和流量提供产品服务，实现二次、三次，甚至四次销售。
顾客凭什么来买国美的东西？王俊洲在去年的连锁业大会上“放出狠话”，他从来不相信国美的价格比别人卖得贵别人能买。“国美远没有到那个时候。而且在未来的若干年，我们也不准备到那个时候。”
国美去年业绩的增长主要来源于门店的增加。据统计，2014年国美新开门店145家，其中78家位于二级市场，二级市场的同店收入增长为9.3%。
和几乎所有的零售企业一样，国美2015年首要的增长点，是在二三线城市。它现在每年在这些城市开出将近100家店，同时还和二三线城市地方连锁合作。目的就是为了快速占领中低线市场，因为国美虽然在一级市场控制16%左右的份额，但是在全国市场，它仅仅占到8%，也就是说二三线只有它2%、3%的市场份额。
除了自建门店外，国美与百货及连锁超市进行联营合作，2014年共新增154家联营门店，销售收入于第四季度实现环比增长67%。今年，这些联营门店要实现保持30%—50%的增长。
国美的核心竞争力，体现在前台同店增长高、毛利高。在过去六个季度该公司都保持着利润增长，2014年上市公司部分利润总额上涨11.8%。而对于净利润的提升主要是由于，国美整合供应链系统之后带来的费用率持续降低。数据显示，国美电器的费用成本率已经从2012年的19%降低到了现在的16.3%。
王俊洲曾说，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。为了能够主导产品价格，国美开始由之前的单纯返点或者供货的“二房东”角色，转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系。而且自2012年以来，国美在IT、物流、采购平台的搭建上投入了大量资金，为的就是通过提高库存管理水平降低跌价损益，提高毛利率水平。
国美的物流体系亦是增长武器之一。它在428个城市有物流中心，这意味着在428个城市能够当天买当天送。这使它能保持一个极低的物流运行成本和运营成本。财报显示，2014年，国美物流成本占营业总额的0.8%。
物流低成本来源于1700家地面店和网店共享一个库存、一个管理团队，甚至一个车队;另外一个原因是，“国美60%的商品是客人就在店里交完钱自己就拿回家”。
王俊洲认为，物流系统并非自建就好，“对客户来说，他们只关心是否快速准确，不在乎是租还是建；而对企业而言，只要运行效率高、成本低，为什么不租用第三方，自建物流中心而产生了大库存也不见得是一件好事情。”
2014年，国美把物流体系从整个管理结构里剥离出来。在此之前，物流公司是一个成本单位，“是一个花钱的单位”，现在把它变成了一个经营性单位。国美做这个动作其实是想实现物流中心第三方化——把物流业务剥离干净，连名字都改叫安迅物流公司而不是国美物流，并大量开始承接外边的业务。
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